巴玛顾问如何有效？

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1、巴玛顾问如何有效？老实说，这个问题让我苦恼很久。但对于巴玛来讲，必须找到答案。还是从一个最基本的问题开始，巴玛的顾问最应该拨乱反正的事，就是这个世界是客观的还是主观的？人的认知很有意思，看到了客观事实，当然相信；但人也相信一些看不见的东西，如上帝，如佛。这表示，其实无所谓客观还是主观，关键是要人相信。所以，我无数次告诫巴玛顾问，客户的认知才是顾问的瓶颈。除非客户能认知到顾问的价值，否则，无论你怎么干，都无效。要想让客户认知到顾问的价值，也没有什么好办法，一是用事实说话，二是扮成神仙。估计，扮成神仙的机会不大，留给巴玛的顾问的路只有一条，就是用事实说话，用效果来证明。怎样才能出效果呢

2、?高德拉特博士早就总结出P-M-B的模型，这显然也是一条链，大概就可以叫价值认知链。这条价值认知链可以用三句话说明，要想有效果，必须要行动；要想有行动，必须有绩效和决策来推动；要想有行动的决策，必须要有正确的典范或政策。先讲P。所有做顾问的人，一上来就必须要清楚，如果你不能改变客户的11P，你就不可能推动客户做对的决策，更不可能去做顾问期望的行动，当然也就得不到顾问期望的结果。巴玛顾问必须清醒地认识到，改不了P，尤其是1号的P，项目就不可能成功。客户是一个群体，顾问也不可能去改变所有人的P，对于客户整个群体而言，那个1号就是撬动点，所以顾问首先一定要明白，除非你能改变1号的P，否则

3、你就不可能改变任何人的P。而更加火上浇油的是，TOC一上来就是整体改善，不存在局部改善，也就是说，巴玛的顾问天生就是1号的顾问，而不是其他人的顾问。这也是为何我把巴玛顾问叫二董事长的原因。当然，也许仅仅只是改变了1号的P也是不足够的，顾问还需要帮助1号一起去改变整个团队的P。高德拉特博士也有精辟的论述。他说，一个人之所以跟我们有冲突，不过两个原因，要么是错误的假设（有错误的P），要么是知识不够（没有正确的P）。所以，顾问要想和1号达成共识，就必须消除冲突；要想消除冲突，就必须消除1号错误的P，改变对错交混的P，还要补上缺少的正确的P。而且，在我看来，大脑的容量也是有限的，要想给1号

4、多装点正确的P，就要尽可能地消除哪些错误的P，改变那些对错交错的P。怎样才能改变1号的P呢？有且只有三招：凭“效果”说话、用“逻辑”服人、以“教化”度人。人总是相信自己的眼睛，所以，如果能够很快先干出一点可以看11得到的事，有一些效果，大概是改P的最佳办法。GC就特别强调进项目后，首先要列出一个可以快速出成果的清单，按照出成绩的难度和速度来排序，先把哪些不是很难又可以很快出成果的任务先干，而不是像不少巴玛顾问，干三个月还没有任何有效的行动。巴玛也有一些不错的案例，都是顾问一进场，都是遵循先有效、后正确的原则，有效果比有道理重要，行动比方案重要，看得见比想得到重要。如潘哥在干苹乐项目

5、时，没有整天纠缠在方案中，而是边搞方案边导入，当项目（方案阶段）结束时，用高达100%的准交率给客户很好的交付，根本就没有交付压力。如高得乐项目，项目组也是没有像书呆子一样，没完没了地调研，没完没了地写方案，而是在调研了重庆的成功干法后，马上在研讨会上把重庆的干法总结成一个DNA，确定去河南、河北试点，在试点起得基本成功的基础上，甚至连方案还没有看到的情况下，顾总就将方案确认书给签了，直接进入执行阶段。还有刘英伟老师在欧特的例子，到欧特不过三天时间，没有满世界跑，而是先进车间，3天后，搞出一个生产现场整改的方案，干都没干，就赢得了冯总的欣赏。4月我去欧特，冯总李总对巴玛一肚子意见，

6、但却对刘英伟老师称赞有加。必须要看到，有不少项目，恰恰就是输在这个问题上，如翰林、希迪、欧特、天诚特种，都是在“写”、在“想”，就是没有干，没有11什么可以让客户看得到的价值，导致客户无法识别顾问的价值，项目死掉了。要想消除1号错误的P、改变对错交混的P、添加正确的P，无论如何看起来对1号及其团队进行高强度培训都是极为重要的。巴玛以前一进项目的第一件事，是要1号确保在场参加的10天每天8小时的培训，2012年我们把这样的优秀的做法丢掉了。GC做项目的方案阶段，核心部分就是4*4，第一个4天完全就是TOC知识的培训，第二个4天是研讨会；2011年又发展为与GC合作，客户管理团队需到以

7、色列特拉维夫高德拉特机构总部参加7天的培训。在新的流程中，巴玛也设计了两个4天的环节，第一个4天是战略研讨会，类似于GC的4*4的第一个4天，要把这个企业应该掌握的TOC知识灌输得整个团队，并设法把S&T树的前4层搞出来；第二个4天是方案的细化会，类似于GC的4*4的第二个4天，要把适合于这个企业的S&T树的落地层面搞出来。在绩效上也进一步强调了TOC培训的重要性。但是，巴玛顾问必须清醒地看到，仅有这两次研讨会的TOC灌输是不够的，还必须要坚持每一天、每一个人由浅入深