「互联网转型」中的文化建设

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1、「互联网转型」中的文化建设「互联网转型」中的文化建设移动互联网的发展如火如荼，很多传统的零售和消费品企业的领导者都患上了数字时代恐惧症，搭建电商平台，发布移动互联网战略，诸多传统企业高调转型，无论是大搞小微公司、消灭中层的数字海尔，还是全渠道同价、断臂求胜的苏宁云商，许多的企业在大张旗鼓地实施互联网化转型，范围包含了新的组织架构、流程和系统，目标是通过积累多渠道经验来保持竞争优势：凭借网络、移动设备和已有的零售店来招徕顾客。　　不过，这些改变本身还不足以在当今的数字时代独占鳌头。许多企业都忽视了在这个巨大的互联网转型

2、中，企业文化也面临着极大的转变。在模拟时代，企业面对的顾客是被动的，受企业的媒体广告和店内促销人员所主导；而在数字时代，消费者则更主动、更积极地贡献想法，进而影响企业品牌和产品创新。企业的组织在模拟时代是在一个比较确定的环境下运作，分工明确而细致，流程以任务为导向，决策慢，机构繁复；而在数字时代，组织所处的环境是迅速变化的，需要员工们以结果为导向，过程灵活多变而富有创新精神，需要决策快速，组织越扁平越好。　　于是在模拟时代和数字时代下的员工工作方式和思考方式是很不同的。在过去，员工习惯以过往常年积累的经验来处理问题，

3、满足相对静态的市场需求。员工所处的团队一般是同职能部门，个人的职业发展路径比较单一（职能线为主），员工专注于优化与改进。而在数字时代，员工需要快速地学习外部前边外化的市场环境和消费者需求，克服现状的限制，改进甚至突破创新。对于员工的要求也改变了，需要员工更有创新精神，有求知欲，灵活、积极地探索未知并努力改变现状。员工所处的团队环境也发生了变化，团队成员来自各种背景，具有不同的特点和技能，艺术家的市场营销人员、科学家般的工程师、以利润为导向的商业开发人员需要各种人员能够快速有效地协作、沟通和达成共赢的工作机制。人员的职

4、业发展也是多元化的，人们注重快速尝试、快速执行、快速失败和学习。总之，模拟时代和数字时代下的企业文化，差异迥然。　　这样一来，当一个企业做互联网转型的时候，如果不注意这个极大的企业文化的转变需要，公司内部就陷入了分裂的局面：一方面在组织、流程和技术上逐步迈向未来，另一方面在员工的思维方式、习惯和文化上却坚守传统模拟时代的做法，这导致了在面对互联网时代的迫切需求时，脚步往往会慢一拍。我们发现企业的互联网转型，也是一个企业文化的转型过程。　　企业文化由各种自我维系的行为、感知、思维和信念模式构成，它决定了我们这里的做事方

5、法，缔造了企业个性，塑造了企业内部流程，以及企业在外界眼中的形象。思略特总结了六个关键变革方法（正式方法与非正式方法各占三个），有助于实现多渠道体验的企业文化。领导政策、角色定位和人才流程这三个正式方法有助于在传统的经营运作中引入新的数字化渠道，并解决了企业内部的结构流程问题。而关键行为、榜样模范和人脉网络这三个非正式方法的结构框架，指导人们如何开展日常工作。　　领导政策是指企业高层在言行中体现对数字文化百分之一百的认可和支持，促进推行数字文化。无论在哪个企业，只要制定了新的发展方向，高层就必须全面支持。微软公司前任

6、CEO史蒂夫鲍尔默曾表示：我的工作无非是去强化或者不去强化我们的文化诉求你不能把文化问题交代给别人做。说得通俗点，他的意思是设立一系列新政策，既认可新事物，又不摒弃旧传统。企业高管在这个过程中举足轻重，因为他们象征着新的文化。　　角色定位要求职位描述详细说明了人们的工作内容，为职员制定了一条清晰的职业路径。在企业开始招募新人实施数字解决方案后，必须小心谨慎，避免为新员工筑起一座数字孤岛。相反，它应该传递这样一条信息，即全体员工都有机会接受再培训。在不熟悉数字化商业特性的人看来，一些职位的描述可能显得晦涩难懂，而角色定

7、位恰恰起到了阐明澄清的作用。　　人才流程这部分职能一般由人力资源部门负责，比如招聘、培训、绩效评估、职业规划和激励措施制定，应该做到让大家欣然接受新的态度和行为。在多渠道模式的过渡过程中，人才流程方法发挥了极为重要的作用，因为多渠道模式的评价标准会随着工作职能性质的改变而变化。　　在实现文化转型的过程中，对待非正本文由.L.收集整理式方法要采取一种与众不同的方法，要更注重差异化。非正式方法决定了如何在全公司雇员的日常行为模式中，践行上述结构。第一步是要确立一些关键行为，决策者在日常实践中选取一些渐进式变革，从而在推行

8、数字化的过程中发挥一些作用。亚马逊旗下的在线鞋类零售商Zappos为确保所有雇员发扬其客户服务文化，从会计师到行政助理，每个人每天要求抽出一小部分时间去接听客服热线。Zappos还为他们提供了一份小额弹性预算，遇到客户表示不满，Zappos员工可以当场自行决定补送产品或者奉上一束鲜花。　　模范榜样是指高层主管发现或招募的人才要能体现关键行为，并