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1、企业实施ＥＲＰ的制约因素及相应对策论文.freel、CAPP还是ERP所需要的编码全部由标准化部门根据编码规则进行编制,保证数据在各系统的统一性,杜绝一物多码现象的发生。3.2.4PDM/CAPP/ERP进行数据集成为了保证数据的唯一性、统一性,对各数据源头采集、录入和维护的数据,在实施ERP的同时实施PDM和ERP,并实现了PDM/CAPP/ERP的数据集成。通过公司特有的“PDM/CAPP/ERP集成系统”将设计数据和工艺数据等信息传递至ERP,并且数据在传递过程中接受各系统完整性检测,从而保证了数据的统
2、一性和完整性;同时,为了确保集成系统的正常运行,制订《PDM/CAPP/ERP数据集成系统管理办法》,规定各数据源单位的工作职责、工作内容和工作流程,由此保证数据的“五性”(即准确性、唯一性、及时性、统一性和完整性),确保ERP的顺利实施。3.2.5数据不断完善对于缺乏依据或不确定的数据(如零部件的间隔期、提前期,采购件的采购周期、订货批量等),可先由相关部门人员凭经验协商确定,再进行不断调整完善。另外,制定严格的规章制度和考核办法,从制度上保证数据的准确性;加强企业各部门间的数据沟通与信息反馈,以进一步提高
3、数据的精确度。加强管理,组织相关部门制订有关数据更改流程,从数据源头进行控制,确定数据唯一入口,保证数据的唯一性。无论在生产过程中的哪个环节出现问题,牵涉到数据源的错误,统一在数据源头确认更改之后,相关部门才能对ERP系统产生的相关错误数据进行更改,确保各部门数据的一致。3.3重构组织,强化执行力3.3.1重构组织从系统的角度来看,ERP的实施对于企业来说是一个复杂的企业创新工程。将ERP视为“信息化建设”,顺理成章地将项目交给了企业内部“信息中心”主办。信息中心大多是计算机或相关专业毕业,有较多的计算机和网
4、络知识,对硬件和网络实施比较容易;但是,他们的弱势在于对企业物资、生产、管理和财务专业知识、实际运作能力的匮乏,更缺乏这方面的实践和经验,同时也缺少必要的权威,很难有效地组织与调动各部门。他们往往只能在信息技术领域施展才能并保证系统开通起来,很难保证系统成功地运转和达到预定目标。因此在进行ERP实施之前,有必要在组织“项目实施组”的同时还要组织“项目协调组”,其中,“项目实施组”由基层业务人员和“信息中心”技术人员组成,负责开展ERP项目的具体应用;“项目协调组”则由企业高层领导(或高层领导授权的人)和各管理
5、层相关领导组成,在ERP实施上具有绝对的权威,协调解决ERP实施过程中所出现的与现行管理模式下流程或管理的冲突,并做出相应决策,促进ERP的实施。3.3.2营造ERP文化企业内部人员的配合程度将对ERP的实施产生很大影响,他们的情绪、意志、欲望、需求才是系统能否成功、可靠运行的决定因素。在实施ERP过程中,要在考虑技术层面的同时还要充分考虑管理因素,特别是人的影响因素——领导干部和一般员工。他们的理解、参与、热情、努力和沟通,才是真正的中坚力量。3.3.3建立系列化规范管理制度在实施ERP中,要下大力气对企业
6、以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。没有管理规则与制度的创新,ERP就不可能很好地运行起来,发挥其作用。这些新的规则与制度包括:业务流程规则与制度;系统运行规则与制度;系统维护规则与制度,并进一步完善各种信息化管理制度。如公司推行的《信息化管理考核办法》、《ERP工作细则》、《ERP操作手册》、《ERP常见问题及处理办法》、《ERP产品数据准备和维护规定细则》、《PDM/CAPP/ERP数据集成管理办法》等,从不同的侧面和角度规范企业信息化流程及相关管理制度。3.3.4强化执行力,
7、在各环节做到精细化管理以传统的操作规程进行ERP的操作,必将造成ERP系统的混乱,因此必须加强执行力。在传统管理模式下,零件在各工序之间传递只是实物的传递即物流,而ERP系统则要求零件加工完成传递实物的同时还要在ERP系统中进行相应的汇报即物流、信息流统一,否则,即使实物已经传递到下道工序,但由于缺少前道工序的汇报,下道工序也无法进入加工,生产系统不能正常运行。因此,在ERP的实施过程中,必须严格按照ERP系统相关操作规程进行具体的操作。3.4软件二次开发由于传统管理模式在企业根深蒂固,而且在企业的生产经营中
8、曾经发挥其应有的作用,要企业的管理者迅速摆脱这种管理模式有一定难度,并且会影响生产的开展,因此,可以考虑从软件上进行修改,使ERP与企业传统管理模式逐步相互适应,在报表格式、用户界面、运行参数、与其它系统的集成接口等方面进行本地化改造,以满足企业个性化要求,协助企业管理者不断适应ERP,最终彻底实施ERP。4.结束语ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目。在ERP的实施过程中,只要提
