6西格玛管理对质量成本理论的挑战

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1、6西格玛管理对质量成本理论的挑战近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。一、6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。实施“±3西格玛

2、”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73%，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度

3、提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402－1994质量成本是为

4、确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度

5、增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题：(一)面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。根据传统的

6、质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6西格玛质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10%；达到5西格玛质量水平的企业是10%～15%；达到４西格玛质量水平的企业是15%～20%；达到3西格玛质量水平的企业是20%～30%。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器(GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气1998年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提

7、高了1个百分点，超过90年代初的水平12%，4个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。(二)6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。6西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统质量成本理论

8、认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被视为是不正常的，必须阻止。(三)6西格玛质量管理以顾客为中