轨道交通装备制造企业跨国经营的思考

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1、轨道交通装备制造企业跨国经营的思考轨道交通装备制造企业跨国经营的思考企业的国际化经营，是指企业为寻求更大的市场、寻找更好地资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。现结合中国中车股份有限公司实际谈谈对企业国际化经营的认识。　　一、轨道交通装备制造企业跨国经营的实践　　（一）国际化的初始阶段（1970-2001）　　从20世纪70年代开始，为了支援亚非拉国家，中国的机车车辆就走出了国门，当时出于政治因素;从九十年代初期开始，为缅甸出口内燃机车产品

2、首次走出国门，到为伊朗出口地铁产品，正式拉开了轨道交通装备制造企业跨国经营的序幕。　　（二）国际化的拓展阶段（2001-）　　2001年，中国正式加入世界贸易组织，中国轨道交通装备制造企业迈入了跨国经营的快车道，中国南北车集团公司相继成立了负责海外业务的职能部门，制定了公司国际贸易市场规划，包括公司国际化发展战略、市场环境和营销策略分析。　　（三）国际化经营取得的业绩　　中国中车继承了中国南车、中国北车的海外优质资源，仅去年，南北车就新签海外订单70亿美元，较上一年增加逾60%，海外市场遍布全球

3、。　　截至目前，中国中车股份有限公司产品已出口美国、英国、俄罗斯、印度、南非、新西兰、香港等100多个国家和地区。　　二、轨道交通装备制造企业跨国经营的战略机遇　　（一）国际化企业的特征　　什么是国际化企业？国际化企业需具备以下三个特征：市场国际化、资源国际化、人才国际化。　　市场国际化即公司的战略目标是建设具有国际竞争力轨道交通装备解决方案提供商。目前我们的国际市场份额比较小，一年也就三四百亿，国际化程度还很低，国际上知名的跨国公司一般国内市场占比只有20%，国际市场占比可达80%左右;　　资

4、源国际化要求在经营活动过程中从全球范围内配置资源。目前我们技术引进产品零部件的采购是指定的供应商，而且是独家供货，这样不利于降低采购成本，不利于企业参与市场竞争。沃尔玛为什么能够占领全球市场？因为沃尔玛在全球范围内采购，采购成本低，因此具有竞争力。　　人员国际化即我们在国外设立公司需要在当地招聘人员。因为他们了解本国文化，沟通起来比较方便，利于工作的开展，市场的开拓。我们和这些外籍人员，由于文化、制度、价值观的不同，在交流沟通中难免会发生碰撞，因此需要一定时间的磨合。这方面，我们通过和日立、阿尔

5、斯通等设立的合资公司，经过这些年的技术引进，也积累了一些经验，了解了许多国家的文化，现在需要对这些东西进行总结、梳理，复制一套适应国际的制度和文化。　　（二）国际化经营的战略机遇　　首先，中国高铁走出去，被确定为重要的国家战略。李克强总理数次在重要外交场合推介中国高铁，展开高铁外交，目的是推本文由.LD、日立、阿尔斯通、东芝等国际知名公司，引进了若干个项目，涉及多种机车和动车配套产品。为满足技术引进产品需要，公司先后投入两百多亿元进行了工业化改造，制造能力大幅提升，为公司国际化发展奠定坚实基础。

6、三、公司国际化发展需要解决的问题　　国际化发展对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，企业现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。突出表现在：一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。　　（一）制定海外市场战略　　今年6月，南北车集团完成重组成立中国中车股份有限公司，正式合并后将以中国中车的名义统一对外接单，然后在内部实行二次招标，落实具体的生产任务，而各级分支企业也将各有侧重，突出拳头产品。并明确提出中国中车的海外战略，竞争优势要从价格优势为

7、主向技术、品牌、质量和服务为核心的综合竞争优势转变。　　中国中车将建立标准化、谱系化、模块化的产品体系，统筹研发资源，规划新增投资，有效提升企业效率。同时，在各业务板块建立基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和本土化研究齐头并进的技术研发体系，进一步加强自主创新，推动企业可持续发展。　　中国中车内部资源整合与管理仍面临诸多挑战。由于两家公司业务板块分布于不同区域，涉及下属子公司较多，内部组织架构整合的复杂性极高，需要对研发、采购、生产、销售等各项资源进一步整合。此外，中国中车成立后，企业员工数量

8、高达17.59万人，人力资源整合也是难题。　　中国中车也面临着海外市场整合的挑战。原南北车旗下海外分支机构也不少，各自也树立了一定的品牌效应，如何通过资源整合，使双方技术、营销、人才、管理、企业文化等方面形成1+1>2的合力，特别是着力统一布局海外投资，避免资源浪费，提高投资效率，尤为重要。　　（二）重视国贸专业人才队伍建设　　企业需要能从战略高度出发，运用自己的资源在复杂的国际市场上战胜竞争对手，实现其预定目标的国际管理人才;需要对国际市场了解，对国际法律、法规、惯例熟悉的包括国际市场营