玻璃生产的精细化管理

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1、平板玻璃精益生产的探索与实践德州晶华集团是中国建材行业百强企业，山东省百家重点企业集团之一，现有固定资产36亿元，职员7600人。振华公司是晶华集团全资子公司，现有职工806人，拥有浮法玻璃生产线3条、超白压延玻璃生产线1条，是华北地区重要的平板玻璃生产基地，2010年实现销售收入8.62亿元，利税1.06亿元。 一、平板玻璃精益生产的探索与实践的实施背景近年来，振华公司面对玻璃行业迅速扩张，内部连续新上两条生产线的实际情况，如何保持生产的长期稳定、降低成本，提高竞争力和经济效益，成为企业面临的突

2、出问题。2010年初，振华公司提出“精益生产、精细化管理”的年度目标，公司从优化组织和人员、强化工艺基础管理、加大现场管理、合理降低成本入手开展工作。至2010年底，经过一年来不断的深化调整，振华公司探索出一套适应当前玻璃行业发展又结合企业运行实际的平板玻璃生产精益化的管理新模式。二、平板玻璃精益生产的主要做法（一）优化组织，减员并岗，严格考评；振华公司虽然一直紧跟行业发展，但从国有企业改制而来，工艺装备也是由落后的垂直引上工艺升级为浮法工艺，人员多、全员劳动生产率低。公司决定生产的精益化首先从优

3、化组织结构、减员并岗，严格考评做起。1、优化组织结构和干部队伍。8公司根据运行实际成立总经理负责制下的销售、生产、技术开发三部运行模式，推行部长负责制。同时对中层干部进行公开竞聘，对现有班工长进行公开评议。一系列竞聘，使得一批既有理论知识，又有实践经验，年富力强、真干、敢管的干部走上管理岗位。据统计，振华公司三位部长均为正规院校本科毕业、具有高级技术职称，所有中层干部中有中高级技术职称或列入省级高级技师的占90%以上，各车间工艺管理、工艺技术处人员均配备为工艺或材料专业毕业的大学生。2、减员并岗，

4、成效显著。针对浮法三线、压延玻璃生产线陆续投产，公司确定不增加定员的基础上完成各岗位人员的调配。公司从一、二线现有人员进行抽调组合，压缩、合并相关岗位，将有工作经验的技术人员进行合理调配。同时，有针对的对近几年进厂的青年职工推行一对一、一带一的培养模式，规范其基础操作水平和应急事项的处理能力。使得一大批青年职工技术水平得到大幅提升。随着两条新生产线的投产，人员没有增加，反而从原来的897人，下降到了810人，全年生产率提高了15%。与此同时，人员结构和技术力量得以合理搭配，确保了老线的生产稳定和新

5、线的顺利投产。3、设备维修人员的集中管理。原来8公司按生产工艺和现场布局分为原料、动力、熔联一线、熔联二线、熔联三线、压延线等6大生产车间，各车间均设有维修人员，维修定员达137人。管理设置上包括电工工段、钳工工段，另外微电处还设有仪表维修班、设备处还设有厂内车辆维修班，大小20余个工段班组。维修人员的原有模式造成总定员多、管理分散，维修人员的技术优势、时间得不到统筹、科学、合理安排。各车间均从自身角度存放、购入备件，造成无形库存增加。维修人员与生产岗位人员分工清晰，使得设备的一级维护不能适时达标

6、。公司于2009年末确定实行维修人员集中管理模式，决定成立机电车间。车间定位于公司所有涉及的设备、车辆、电气等维修维护。车间下设两个工段即钳工工段和电工工段。钳工工段包括熔联车间维修班、辅助车间维修班、车辆维修班，三个班组；电工工段包括仪表维修班、电气维修班两个班组。明确机电车间总体要求，就是重点设备日常维护要达标，主机设备备件已预防性、计划型更换为主；对应急设备抢修能及时到、修的了、修的好。车间成立后技术性强的人员得到合理调配，维修效率显著提高，维修及时率达到历史最高水平。维修定员由原来的137

7、人，调整为70，实现分流67人充实到一线生产岗位。原来从事过维修工作，现在从事生产岗位，其设备管理、维护意识显著增强，车间一级维护作用显现。由岗位人员参与的设备全员维护达到了较高水平，事故发生率显著降低。另外，因统筹计划各类备件的库存和使用，公司现存备件同比下降了120万元。4、严格考评开展劳动竞赛。公司在年初计划的基础上核定关键绩效考核指标制定了以产量、一等品率、成品率、单耗、工艺考核、日常精细化管理为内容的考核体系。8根据得分按五个星级分档，每个星级对应一个工资系数，与当月工资直接挂钩。全年累

8、计系数作为年终奖的主要依据。同时车间对工段、工段对班组也建立星级考核模式。就玻璃行业特定对关键成本、利润点进行单独考核，先后建立了节油降耗奖励、产品质量奖励、连续安全运行奖励等奖惩办法，每月考核、每季度排名。（二）为“稳”为核心，抓住关键工艺节点；以“动”为指南，强化工艺技术人员的主观能动性。1、抓住关键工艺节点，强调以“稳”为主。玻璃生产遵循原料、燃料、熔化和成形所组成的“四大稳”，四大稳又包括各子项的过程稳、节点稳。公司以四大稳为纲、将围绕影响四大稳的各个工艺因素确定为关键工艺