生产班组的精细化管理

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1、胜利油田2011年度企业管理现代化创新成果申报材料生产班组的精细化管理项目负责人:于修宝郭昌文主要参加人：郑铎徐增生刘银河刘新周刚完成单位：桩西采油厂油气集输大队完成时间：2012年3月最新范本,供参考！生产班组的精细化管理桩西油气集输大队成立于1998年，属于桩西采油厂的三级单位，下设五个基层队，共有班组24个，职工230余人，主要负责桩西采油厂的原油预处理、污水处理、天然气预处理、天然气输配、后勤等任务，是桩西采油厂的前线单位。在桩西油气集输大队发展的前五年左右，为适应企业管理和形势发展的需要，大队于2003年开始了岗效薪点工资制改革，企业流程重组理论应用于大队的机制改革，

2、原有的金字塔型的组织模式不断扁平化、信息化，形成了以任务为对象的机关职能人员的组合，通过岗位工作说明书的调查、统计、研究，逐步明确了机关办公室机构、基层岗位班组的规范化、制度化。在生产运行机制上，油气集输大队内部贯穿了“海尔”管理理念，建立了机关、基层班组的工作流程，工作目标开始实施为下一道工序或岗位提供满意服务的发展路线。大队后勤单位提出了“创建服务满意度标杆单位”的口号，基层单位岗位之间的联系由原来的各自为战改成了协调组织，统一运行的局面，形成了上游岗位为其下游岗位提供满意的工作条件和工作质量的良性循环。随着油气集输大队的不断发展建设，为适应科技发展需要，大队于2004年5

3、月成立了“产学研”生产基地，这个基地的诞生，开阔了内部发展的视野，拓宽了科技方面发展的业务，搭建了一个生产、学习、研究的业务平台，为广大干部、职工的技术、理论、素质等各方面的发展，奠定了较高层次的基础。最新范本,供参考！同时，由于大队内部职工技术业务素质的不断提高，自2003年以后，技师、高级技师的人数在不断增多。为适应目前形势的发展，便于高级人才的交流，发挥班组及职工的工作积极性，逐步建立完善了“技师工作室”。技师工作室的成立，提高了职工创新创效的积极主动性，为集输大队职工个人生涯的发展，搭建了一个良好的平台。一、选题背景自2010年以来，油气集输大队为适应精细管理年的发展形

4、势，进一步加大了对机关各业务口的管理流程疏理，深化了操作岗位流程的贯彻落实，实施了“节点”管理措施，在干部、职工中树立“细节决定命运”的管理理念。在新的形势下，没有创新思维，没有发展的新思路，没有管理的新手段，结果必然走向保守僵化、没有活力、一盘散沙的负面境地。在借鉴成功经验的基础上，不断创新油气集输大队的管理模式，适应内部、外部和自身发展的需要，实施岗位班组的精细化管理，成为油气集输大队新形势下的重要任务。（一）外部形势发展的需要1、中石化股份公司发展的要求今年以来，油气集输大队将三基创建工作与主题活动有机融合，明确“三点一线”强三基的工作思路，找准切入点、着力点和提素点，以

5、比学赶帮超的劲头鼓士气、以精细管理的措施求实效、以创先争优的精神促落实，围绕科学和谐发展主线聚合力，推动了各项工作的扎实开展，把工作深入细化到班组，实现了基层建设水平持续提升。2、胜利油田分公司发展的需求最新范本,供参考！以2011年开展的“比学赶超和深化精细管理年”活动为前提，结合大队开展的挖潜增效活动和“十百千”创新创效活动，找准制约班组发展建设的问题，认真研究制定对策并进行实施。3、桩西采油厂的发展迫切需要精细化管理2008年5月份，桩西采油厂下达了关于实施“系统节点”精细化管理的文件通知，按照文件的要求，油气集输大队在积极深入调研和分析的基础上，把“系统节点”精细化管理

6、的理念渗透到生产经营等各个系统，层层推进，精细化水平深入到岗位，增强了指标控制能力，有力促进了运行质量和管理水平的持续提升。（二）油气集输大队内部管理的需要1、管理检查的深度和广度不够，认识不到位，仅注重日常管理，不能充分发现实质性问题，同时在管理检查及问题处理上，班组长有畏难情绪，岗位职工工作推进困难。2、随着设备管理要求的不断提高，基层队输油、输气、加工等设备维修保养相对滞后，管理难度逐年增加。且大部分室外设备长时间运行，设备老化严重，处理效率降低，地下流程管网腐蚀严重，经常发生管线穿孔等突发性事件，对安全平稳生产造成了较大影响。3、由于资金受限，部分设备、设施缺少系统性的

7、检修与维护，基础设施不能及时维修恢复，制约了生产岗位班组管理水平的提高。集输大队下决心要借用“转强促上”管理活动的契机，取得采油厂的大力支持，在全大队范围内开展多层次、多角度的管理活动，充分动员广大干部职工的主观能动性，发挥岗位班组职工的一线作用，最新范本,供参考！把大队的整体管理水平提上一个新的台阶。二、精细化管理的内涵、理论依据和创新点（一）班组精细化管理的内涵精细化管理是一种理念，一种文化。它是一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常