技术与企业经营战略的集成

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1、技术与企业经营战略的集成

2、第1.lun（随机存储器）方面在世界上处于无可争议的领袖地位。在减少研发投入后，美国被日本用能够完成更高的产量和质量的新技术抢占了市场的霸主地位。要冒很大的风险并且需要很长的时间跨度去开发和运用。一项技术革新能获利的比率是三分之一，3年至12年才有可能看到其明显获利，取决于技术的类型以及传播的速度。（信息服务行业需要较短的时间赢利，而专有的制药和生物技术则较长）。由人来传播，而不是纸张。资金和财务信息很容易用符合会计惯例的标准程序传递，而技术文件则从来不是完整的。因此，有必要通过人们的不

3、断交流来传递技术的实践知识，以解决诸如将先进技术传播到发展中国家的问题。多种类型的使用者，将增强，而非降低技术的价值。通过适当的信息反馈，技术的推广将促成其新的发展和应用。所以，技术的发展不在存在理论上的界限，对某项技术不断增长的应用将创造更多价值和财富。三个新的战略挑战现代技术的发展给企业带来了三个主要的战略挑战。技术爆炸。自从1万年以前有人类文明以来，人们一直以缓慢而平稳的速度发明各种技术。然而，从1935年起爆发了技术革命，使得我们现在所知的技术成果90%产生于近55年，90%的科学家和工程师属于当代。据一

4、些科学和技术期刊杂志的测定，新技术正在以一种指数级的速度产生着。这就意味着我们的技术知识在今后的30年间将翻番。战略挑战在于：一个企业怎样才能跟上这种将影响其竞争地位的技术发展呢？技术发展周期缩短。传统的技术发展周期由科学发现开始，由市场传播其产品而结束，在这个过程中孵化出新的技术。例如，我们来看看聚乙烯（PVC）产品。这个技术所依托的学科包括自由基化学，聚合物流变学和乙烯混合物化学。从这些学科中产生的新技术包括其热塑性塑胶和PVC树脂。然后，这些技术应用于PVC产品中，如包装食品的塑料薄膜、充气玩具和塑料管道等

5、。这样，对于很多技术创新，我们就能算出科学发现和产品上市之间的时间差。这个时间差变得越来越短了。例如，从发现基本成像原理到发明摄影技术经历了112年的时间，经历了56年，收音机经历35年，电视经历12年，而晶体管和工程塑料则只经历了3年时间。战略挑战在于：企业怎样将一项新技术在其被更新、更好的技术取代以前，融入其新产品中，从而获得商业和财务收益？技术的全球化以及国际性竞争。美国产品、技术与创新商业委员会的副秘书长BruceMerrifield在1975年时估计，美国以世界5%的人口，创造出大约75%的技术。而现在

6、我们只占到50-55%的比例，再过10年就将是三分之一了。在美国持续以一种缓慢的速度发展技术的同时，以日本和德国为代表的国家则在更快的发展技术。不仅如此，在当今的信息时代，技术正在冲破各种限制和阻碍在国与国之间快速传播，这在高端产品上得以体现，比如VCR，由美国最早研究出来的，现在却由日本和其它环太平洋国家发展出更先进的版本。战略挑战在于：美国企业如何能在本土和海外市场打败竞争对手，保持其在世界市场的商业和技术的竞争力？第二章技术的输入输出过程管理者的责任就是去获取和开发资源，用以完成企业的使命。例如，要获取资本

7、，可以销售证券、从金融机构融资，以及利用企业的净收益。技术的输入过程在概念上是与资本是一样的。技术可在由公司自己通过研究和开发完成，也可以通过各种渠道从公司外部获得，例如：将R&D项目外包给研究机构，例如BATTELLE（一个新产品研发机构）、斯坦福，或者其他理工大学。与大学建立联合研发项目。（一个典型的例子，RPI中心的交互式图形学研究中心每年完成38个合作项目。它拥有50个研发人员，年度预算是2百万美元）成立由成员企业所拥有的联合研究公司。这种方式在一些反垄断限制撤消后成为可能。受到来自日本的竞争威胁，一些拥

8、有几百名员工，预算达到数亿美元的计算机和半导体企业已经建立。聘请专家，比如一些独立的咨询顾问、职业发明家和大学教授。购买技术的使用权，去购买由其它企业或个人开发的专有或非专有的专利和独有的技术诀窍。以获得技术，而非资产、市场和客户信誉为目的收购企业或者事业部。许多新兴的生物工程公司就是因为这种目的被收购的。正如上面所提及的，技术是由人来传播的。必须在收购时确保留住关键的研究人员，因为他们的离去会使收购变得毫无意义。购买零部件，组装到自己的产品中，打上自己的品牌。例如，很多个人电脑使用的微处理器芯片是使用的是领先的

9、半导体企业的产品。通过自己研发或者购买，企业就产生了技术资产。这种资产要和有形资产一样，要保证其安全，防止其被盗窃、浪费和废弃。正如我们已经看到的，对于高技术工业而言，废弃是对其最大的威胁。除非我们能正确的加以利用，否则企业的资产不能创造价值、成长和赢利能力。因此，为了创造财富，技术必须经历输出过程。在输入过程中，企业有两种选择：创造或者购买。在输出过程中，相应有两种选择