浅析供应链管理中的“新常态”及应对方案

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1、浅析供应链管理中的“新常态”及应对方案齐俊杰中图分类号：F275文献标志码：A：1000-8772(2015)22-0040-03供应链管理SCM（SupplyChainManagement）诞生于20世纪80年代末，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品交付给消费者，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这种状态听上去很美。但是进入21世纪以来，这种链条的稳定运转被一次次打破，业内人士不禁自问，难道以下现象真的将是我们供应链管理中的“新常态”吗？例如：1．不断缩短的客户期待时间（custom

2、ere）2．日益不准确的销售预测3．产品多样化与日俱增4．全球化的采购和需求5．无法避免的某些生产物料较长的供货时间6．对库存产品控制的压力不断增加答案是肯定的：全球范围内日益复杂的计划和供应体系远远比历史上任何年代都明显具有复杂性，历史数字对今天的生产计划体系越来越丧失指导性。毋庸置疑，供应管理体系在今天的市场竞争者已经扮演者越来越重要的角色。笔者结合工作中的实践，现就此“新常态”作以粗浅的分析，以期抛砖引玉，共同研究。在实践中，似乎很多同行都经历过在某一时间内，某某成品供不应求，订单持续不断涌进而生产部门无论在产能还是在原材料进货频率上都无法快速满足突如其来的需求。而当耗费大量成本加急

3、采购，甚至不惜以进口空运为代价采购进来大批原材料，加班赶工完成大量生产订单后，却发现由于种种市场变化原因，我们的产成品却要在仓库里面长期呆滞。可见，仅仅依靠原料需求计划MRP（MaterialRequirementPlanning）体系是远远不够的，我们迫切需要建立销售需求计划DRP（DistributionRequirementPlanning）体系，让DRP体系成为市场营销中心的信息反馈平台，为生产MRP体系快速有效领航，在变化的市场环境中捷足先登，出奇制胜。故笔者希望从打造销售需求计划DRP和原料需求计划MRP体系两个方面，结合快速配合“插单”“/删单”要求，精益生产管理，现场5S管

4、理，和为我们今天供应链管理领域的“新常态”寻求解决方案。一、建立销售需求计划DRP体系（一）充分利用历史年度产成品的ABC分类的同时，及时分析库存水平和需求；如大家所知，ABC分类法又称巴雷特分析法，其要点是把企业的物资按其金额大小划分为A/B/C三类然后根据重要性分别对待。A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10％，而实物量不低于50％。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20％，而实物量不超过30％。同时结合需求变动的不同波动性分为x/y/z三种，从X到Y到Z，依次代

5、表由低到高的波动性。如图：使用ABC/xyz分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。在此需要阐述的是，我们通过科学的数字分析，从浩如烟海的物料品目中，找到众中之众，并不意味着我们彻底解决了我们的问题。我们仍需时时对比库存水平变化和销售订单需求的信息，根据企业的行业性质，确定是以每周还是以每天的频率进行最优批量控制变化，手动完成关键品种产成品的周/天的采购订单；（二）根据当期需求变动，及时维护产成品的ABC分类更新，厘清原因，采取对策；今天的供应链管理，我们面临的环境可以用3C来概括，即Change（变化），petition（竞争）及Customer（客户）。如何应对变

6、化中的环境，在激烈的行业竞争中脱颖而出赢得客户是我们工作的焦点。，ABC分类法进行物料管理，在很大程度上的确令我们受益匪浅，但是我们在实践工作中也会发现，去年某某非常畅销的产品（runnermodel），今年就销售表现平平，甚至出现下滑；而之前销量平平的产品，今年在我们毫无准备的情况下，销售量异军突起，接二连三地出现短货。那末，我们的计划采购人员如果仍死死抱住去年的数字，对变化置若罔闻，结果可想而知。故训练有素的计划人员会对变化的需求，进行科学的分解，认真追索需求变动的原因，及时实施修改物料主文件和销售计划体系。（三）加强信息管理，及时分析客户的“真实需求”和“期待交货时间”的变化，理性设

7、置库存水平；客户的需求在变化中，客户的期待的交货时间同样也在变化中。基于国内的经济环境，一方面生产企业不惜余力的在针对A类产成品缩短标准交货时间，另一方面企业在变化中的经济环境中，又被迫以增加成品库存为代价来最大程度的满足客户的交货时间要求。库存控制就像一把“双刃剑”，我们该怎样从有效库存水平和供货服务水平GSL（GeneralServiceLevel）之间找到我们的平衡点呢？笔者认为，作为供应链管理，我们以客户需求为导