打造团队执行力的八项武器领导力训练营

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1、打造团队执行力的八项武器讲师:明志刚2010年4月案例分析：2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。文字链上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了，负责此项目的经理小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明原因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。百度首页是Robin最关注的，这

2、里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已经打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”请问：如果你是ROBIN，接到邮件后会如何回复？如何处理这件事情？情景案例:有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓做一天和尚撞一天钟。一天主持将他调到后院挑水，原因是他不能胜任撞钟一职，小和尚不服，问主持什么原因，主持耐心的跟小和尚解释，你撞的钟的确准时响亮，但是没有感召力，钟声应该要浑厚、圆润、深沉、悠远。你认为这是谁的错？错在

3、哪里？课堂演练：折纸游戏关于折纸游戏的启示：上级的指令（任务布置）不够精确下级没有精确地按照要求办事，有时会想当然，按照习惯做下级没有正确理解上级的指令下级在没搞清上级的意图时没有及时请示上级在指令被执行的各阶段中没有及时检查，及时沟通案例分析：从麦当劳学执行力什么是执行力?执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。“执行不力”的几大原因：欠缺工作标准和流程企业文化缺失“三拍干部”把“执行力”理解为权威或者权力对执行过程中的偏差不敏感过分追求完美不学习，不上进，能力倒退自

4、以为是打造企业执行力的软环境：企业文化第一：流程为先案例分析：某知名国际品牌的重庆分公司，拥有几个优秀的业务员，半年前被另一竞争对手挖走，导致在最近半年里，因其他人员的销售技能和客户服务技能不够优秀，招募的新员工又缺乏优秀的老员工辅导，导致与经销商的客情关系恶化，对经销商的管理和辅导效果无法得到保障，至今未恢复元气……请问：问题到底出在哪里？？第一：流程为先启示：执行是80%的科学，20%的艺术基层员工的多数工作其实是简单的动作重复做在企业中，任何重复的动作都应该具有流程打造团队执行力的起点就是建立和优化相关流程第

5、一：流程为先案例分析：海尔的售后服务流程建立流程的好处：保证相对优秀的工作品质让新员工更快的适应工作减少管理成本提升员工的职业化程度一个人的经验多人受益建系统建流程摆脱对人的依赖让执行变得更简单绩效考核变得有标准可循.第一：流程为先第一：流程为先建立流程的三大原则：简单化专业化标准化第一：流程为先流程导入的三部曲：僵化优化固化第二：选人有方不用花瓶看水平不用天才用适才用生不用熟学历仅供参考,执行力至关重要选择适合的员工：注意:执行力是训练出来的,必须对员工进行正确的培训第二：选人有方自动自发注重细节为人诚信具备足够

6、的专业知识心态积极人际关系良好善于学习有执行力的员工的特质：第三：制度监控管理箴言：员工不一定做你提倡的事情他只去做你要检查的事情——IBM前任总裁Gerstner第三：制度监控团队领导的认识误区：相信员工“好人多，坏人少”一个管理松散的企业会把好人变坏一个管理严格的企业会把坏人变好切记：第三：制度监控销售企业制度监控实例:建立监控表单对监控表单的内容进行检核拜访记录表由客户签章电话行踪控制GPS无线定位走动式管理神秘访客制度对女孩子而言，不懂得妖娆而不妖娆，那是土气，懂得妖娆而不滥用妖娆才叫淑女。对管理者而言，不

7、懂得操纵而不操纵，那是憨厚，懂得操纵而不使用操纵才叫善良。关于管理手段的使用：第三：制度监控总结：制度不是用来管人的，而是用来吓人的管理是用律不用刑建立制度壁垒，提高监控力度，增加犯错误的成本，这才是制度监控的真实意义。警惕“制度变形”:人性化的制度严格的执行？“熟人文化”导致“制度变形”不要“情理服人”，而要理在前，情在后制度第一，能人第二第四:树立威信曾仕强先生阐述管理中的“好人与坏人”高层应该是“好人”中层应该是“坏人”基层应该是“憨人”第四:树立威信威信=杀气+信用遵守企业伦理坚持”管理同心圆”理论维护位阶

8、秩序大恕小罚多动手，少动口“杀气”的来源第四：树立威信建立信用：慎用承诺、言出必行加大检核力度抓典型案例，“杀鸡儆猴”第五：处罚有理进行处罚的作用：维护制度的严肃性让员工学会为自己的行为负责在处罚中进行自我总结主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?----孙子第五：处罚有理总结：丑话在先，法不咎既往注重检核，以事实作为处罚依据