丰田看板拉动方式

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「看板」知识基础篇 看板方式・「看板」是实现JIT生产的管理工具。・后工序到前工序领取，只将必要的产品在必要的时间领取必要的数量。前工序只补充被后工序领走的件。・「看板」的功能：１）生产·搬运·作业的许可证・・・传达作业指令・自动发出「把什么・在何时・用何种方法・生产、搬运多少数量」这个指令，只要看到「看板」以上信息都能明确。２）可视化管理的工具・・・跟实物一起移动・「看板」是用眼睛管理的工具。・抑制制造过剩・明确生产的优先顺序（看板张数多的件便是紧急件）・检知各工序生产的快慢・简单地对实物进行管理。３）工序和作业改善的工具・因为能够明确现场的管理状态和问题点（看板滞留）因此能推动职场的改善。 3１：看板（KANBAN）方式的体系・后工序领取前工序后工序〔发出订单〕〔领取〕・只生产后工序领走的数量加工指示看板加工工序（加工车间）前工序后工序装配线・「看板」的流转・必要的「件」・必要的「时间」・必要的「数量」由后工序去领取、（生产信息）（发出订单、搬运指示）‘看板’是生产、搬运的指令，是库存管理的工具。领取领取看板发出订单生产使用ＪＩＴ：Ｊｕｓｔ　ｉｎ　Ｔｉｍｅ 看板运用方法的说明　（目录）①「看板」的种类「看板」分为「领取看板」和「加工指示看板」②「看板」使用的前提条件大原则是后工序领取③「看板」的运用方法１）「看板」的使用规则２）「看板」发行计划④「看板」回收方法已使用零件的「看板」回收⑤「看板」的调整生产台数发生变化时要调整「看板」的发行张数 ①「看板」的种类・「看板」分为以下种类１）：领取看板・是标示后工序到前工序领取的零件、产品的种类、数量的「看板」・有时为了跟自制件使用的看板相区别，特意称其为「外协件领取看板」。２）:加工指示看板・是指示加工工序内部生产时使用的「看板」・只生产补充被后工序领走的数量・有些工序情况特殊需要批量生产时，使用「信号看板」・在一个工序生产多种产品时，设备切换生产时需要花费换型时间，这种情况下，需要使用指示批量生产的「信号看板」也叫「三角看板」 6‘看板’的种类・（２）：加工指示看板・・（生产指令）①工序间领取看板（１）：领取看板・・（订货、搬运指令）②外协件领取看板件号（件号简码）件名型式区域编号（存放区所）前工序名后工序名供应商代码工厂名区域编号搬入区分バーコード呼号供应商名件号、件名件号简码收容数枝番号受入れ場接收周期容器收容数发行张数件号（件号简码）件名型式区域编号（完成品存放区）工序名加工时加工部署名③・工序内看板④・信号看板（三角看板）件号件名批量数存放区基准数箱数工序名・批量生产时使用 ②看板使用的前提条件运用看板方式时，需要遵循的前提条件（规则）。１）不向后工序输送不良品・如果向后工序输送不良品，会造成后工序缺件，导致追加领取情况发生・在本工序内保证质量，防止不良品产出２）后工序到前工序领取・改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序・只在必要的时间、去领取必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话，前工序的库存就会堆积如山。・在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序只是发出领料指示，由对方实施运输作业。３）前工序只生产被后工序领走的数量・前工序仅仅生产被领走的数量。不能生产超出看板张数以上的数量。・不能靠对现场的自行判断生产没有「看板」的物品。这样只会増加库存。 ４）将生产均衡化（另页讲解）・如果后工序不进行均衡化生产、采用批量生产的情况时，前工序会是什么状况？前工序为应对后工序的批量领取要配备相应的设备、人员，进行先行生产，结果是必须持有很多的库存。因此，为了避免此种情况发生，需要进行均衡化生产。５）生产变动时用「看板」进行调整・在使用了「看板」的情况下，不需要提前告知各工序生产计划表・运输计划表等信息，「看板」本身就是指示生产、运输的信息源。制造工序只依据「看板」进行生产。・生产发生变动时一定要调整「看板」的发行张数。６）使各工序稳定・合理化・为了不因为质量不良、作业延迟、设备故障等原因造成缺件等的发生，要一直贯彻标准化的遵守、实行设备的保全。同时，需要通过各种各样的改善来维持工序的稳定化。 9ADBC４５６０182050%1820912092022891914645620〃20〃10〃100%１０〃４分/台１０〃２０〃２分/台ABCDACDABCABCDB１５１０１５２０日１２３４５　日１个循环AAABCDABACABACADABACABACABADACABACDABBAAAACAAAAAAABBBBAAACCCCAAADDDDDAAABBBBBAAAAA9・・均衡化生产：原则是一个流①・使每天的生产量保持一定②・把产品的种类・量平均化后进行生产、库存生产种类合计月产量日产量生产比例节拍批量生产均衡化生产・１个月周期・周　　周期・日　　周期・１台生产・５台生产１班（白班）２班（夜班） 什么是均衡化生产・・・即，对所生产物品的种类和数量进行平均化的生产方式。如果不实施均衡化，无论最终工序的总装还是其前面工序都会堆积大量库存，造成整体的生产周期变长。・不实行均衡化生产而进行批量生产的情况：批量生产的缺点A.如果各工序的生产批量多，会造成工序间的库存（在制品）增加，从而会延长生产交期｡B.如果产量、种类每天都会发生变动的话，需要配备能够应对最大产量的设备、人员以及持有大量的库存。C.在混线生产线上，花费工时多的产品会被连续生产、这样会增加操作者的负担造成作业延迟。作业标准的遵守变得困难，就容易造成质量问题和停线问题。 丰田的生产均衡化（参考）销售店（销售库存）库存补充库存生产管理部次月确定生产计划工厂工务部确定每天的生产计划每月、每天按车型排均衡化每天按零件排均衡化收到没有库存的车辆订单补充库存的生产－１新订单＋１日计划变更（工厂生产的３天前）月度确定日变动１５％８５％１００％均衡化毎日的生产计划（车辆整体）毎日的零件使用量计划均衡化下单计划前月１８日左右（只库存销量好的） ③看板的运行方法１）看板的使用规则A：使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的「看板」，放入看板小回收箱。B：「看板」回收・・按已规定的每个时间段回收「看板」C：零件领取・・只领取与每个时间段回收来的「领取看板」张数等量的零件D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的「加工指示看板」，换上「领取看板」后将零件领走。E：不带「看板」的东西绝对不能领取２）「看板」发行计划・・用「外协件领取看板」来说明A：根据前工序情况决定领取周期・・站在供应商立场也叫做送料周期(a)・・零件的领取日間隔(b)・・领取日（１天内）的领取次数(c)・・带着「看板」去领取零件，但是没能马上领到零件，顺延几次能领到即为「顺延次数」・领取周期用A－B－C三个常数固定格式表示。 13５：‘看板’的计划・（１）・决定领取周期A：零件的领取日间隔B：领取日的领取次数领取频次发出看板后，顺延几次能领取到零件（例）A－B－C1－4－５C：顺延次数・毎日领取・毎日领取4次・顺延到第５次领到件领取周期当天第二天１－１－１１－２－１１－２－２１－４－５２－１－１第三天不同领取周期的动态图・为了削减库存，领取次数设多次为好・顺延次数、尽量减少、 ・14（２）・‘看板’张数的设定方法看板总张数此次领回的张数此次回收的张数前几次已回收张数安全库存的张数＝＋＋＋（接收数）（回收数）（已收走张数）计算式总张数＝每天使用个数１箱收容数×（领取间隔＋领取时间＋安全系数）＝每天使用个数１箱收容数×（Ａ×Ｂ１＋Ｃ＋α）・领取间隔=Ａ/Ｂ・领取时间＝　（Ａ/B)C・安全系数＝α・看板回收、订货的时间・使用数量的变动・领取、接收时间推迟・搬入到工序内的时间考虑到以下情况，决定α、通常为α＝０．２～０，５・等 15（３）：‘看板‘张数计算・〔例题〕：１・1日使用量　：　１６０个・１箱收容数　　：８个・领取周期　：１－４－２・安全系数　　：α＝0.2看板总张数＝１６０８×（１×４１＋２＋０．２　）＝１９张装配工序供应商⑤张⑨张⑤张订货的张数到货张数A-B-C（前工序）・1日的使用量　：　１６０个・１箱收容数　　：８个・领取周期　：１－４－１・安全系数　　：α＝0.2看板总张数＝１６０８×（１×４１＋１＋０．２　）＝１４张装配工序加工工序⑨张０张安全库存：④１次的量：⑤到货A-B-C（前工序）〔例题〕：２０张（小数点以下进位）・上班时间：８Ｈ×２/日⑤张・上班时间：８Ｈ×２/日订货的张数20盒/天 16回收规则①・零件箱②・小回收箱③・总回收箱⑤・前工序、供应商④・整理室（发货）・定时间将「小回收箱」里的‘看板’收到「总回收箱」・使用最初1个零件摘下‘看板’放入「小回收箱」、总回收箱看板下次用回收箱定时间交替投放・定时间去「总回收箱」回收‘看板’、・分解好‘看板’发货到前工序、④①①②③看板室取出侧投入侧小回收箱・每个区域编号（零件架）上都要设置④看板的回收１）「看板」的回收路线・零件被使用后，其「看板」不被回收的话就不能去领取。而且、不均衡化的领取零件的话会造成前工序混乱。因此，需要遵守以下看板回收规则： ２）「看板」的回收频次「看板」回收频次需要跟领取次数相整除。・回收频次÷领取次数＝整数值。如果不是整数值会造成领取量有波动。・回收频次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。丰田的回收频次为２４次／日（２班制）。３）「看板」的调整・生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的缺件、多件，要调整「看板」的周转张数。４）「看板」的盘点・「看板」调整前需要进行盘点，以确认现在使用中的「看板」是否是按照指示的张数运转的。（１回/月）・・・在此基础上实施「月度看板调整」 189：‘看板’调整・（２）・月度‘看板’调整生产计划、变动的时候、在当月的　２５～２８日调整下个月的‘看板’张数、（１）・生产计划（生产台数、机型　等）发生变动的时候，要调整‘看板‘张数（３）・作成「‘看板’调整明细表」、调整‘看板‘的增减简Ｎｏ接收名称件号看板运行张数前月区域编号周期供应商代码００２84119-24060-07当月3调整H07L-5b收容数-10.3安全1-6-8计划数月５６３时间车名２５Ｗ日２６２００４84119-24080-04701-6-80.31139524２５Ｗ２５Ｗ２５Ｗ２５Ｗ1311239112598522280.30.30.31-6-81-6-81-6-8261515H07L-5bH02L-8H03L-3-10206236284801-24060-084801-24070-A84801-24070-C002022032品名2525H03L-3东海理化７１９５H7看板调整明细表（参考）・如果不调整‘看板’、会发生缺件和多件的情况、 「看板」方式实战篇集约配送　⇔１号工厂E/G总装 「看板」方式实战篇　目录１．丰田和潍柴的厂内物流管理比较２．关于潍柴厂内物流管理的现状调査３．关于潍柴（１号工厂）「看板」导入的改善方案４．对于潍柴（１号工厂）「看板」导入的内容说明５．关于潍柴的「看板」导入计划 物料到货验收生产进度信息收集区分解区ＰＣ仓库线边库存工序内看板发行考虑到接收Ｌ/Ｔ的E看板看板是否符合订单信息防止ＰＣ仓库内零件超量按照ＰＣ仓库内的区域分解到货验收检查线边库存总装缓存区ＶＭＩ库存潍柴的现状丰田的现状ＬＯＣ分解区（当天用量）ＶＭＩ暂存区（第二天用量）ＬＯＣ排序区（２Ｈ用量）１．丰田和潍柴的厂内物流管理」比较 零件毎に呼出し潍柴的现状调査结果①投料方式为「推式投料」。②所有的零件投料均为呼叫方式，运输效率非常低。③很多叉车同时在工厂内跑动，容易发生等待和危险。④库存要经过６个区域，零件移动和分拣花费工时多。⑤因为需要在多个区域保管，就会占用很多库存空间。⑥依据预测准备零件，有时会造成缺件。⑦投料时，零件包装防护差、造成运输途中发生磕碰、落上灰尘等质量问题。⑧同１个零件最多有５、６家供应商，包装，收容数等不统一。⑨VMI库里，有很多不需要的库存⑩集约配送/１号工厂双方都对现状持有不満。２．潍柴的现状调査结果汇总到货验收检查线边库存总装缓存区ＶＭＩ库存ＬＯＣ分解区（当天用量）ＶＭＩ暂存区（第二天用量）ＬＯＣ排序区（２Ｈ用量）潍柴的现状 潍柴的现状LOC库存领取「看板」库存由上面的６个场所→减少到３个场所每种零件都要呼叫后补充方式潍柴的改善案３．对于潍柴（１号工厂）「看板」导入的改善方案到货验收检查线边库存总装缓存区ＶＭＩ库存ＬＯＣ分解区（当天用量）ＶＭＩ暂存区（第二天用量）ＬＯＣ排序区（２Ｈ用量）到货验收检查ＶＭＩ库存线边库存总装缓存区 3-１导入「看板方式」后的正确高效的物流改善（高效率）用叉车搬运１箱用牵引车搬运３６箱（叉车单独搬运）（牵引车连结多台搬运）「看板」方式投料「靠预测的推式投料」（无效率） ４-１　「看板」用搬运工具的准备小型牵引车（厂内物流用）牵引台车（厂内物流用）看板插槽４．对潍柴（１号工厂）「看板」导入内容的说明 ４．对潍柴（１号工厂）「看板」导入内容的说明４-2「看板」和流利架标签的设计 前工序信息显示零件特征的照片收容数发行连号件号简码不同工厂代表色班组使用个数／台品名／件号物流发货保管员零件信息后工序信息４-3「看板」上的信息后工序存放区 ４-3精益办设定的「看板」模板 ４-４　「看板」周期探讨・・・决定１－８－１ 看板回收情况监控表日期：月日看板（简码）回收时间1:303:305:307:008:3010:3013:0015:0017:0019:0021:3023:30响铃时间1:203:205:206:508:2010:2012:5014:5016:5018:5021:2023:20实际时间看板总张数回收看板张数投入看板张数看板总张数回收看板张数投入看板张数４-5「看板」回收时间使用看板回收提示音自动广播 9:5011:5014:2000610018回收时间0045发行合计张数投入合计张数0022投入实际时间１２０１１１１２１１０１716:25０１１实际时间１１２１0044１５４４５４7４看板看板回收时间・发行张数・投料张数・投入时间记录表（班组长记入）・根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点备注18:２020:5022:5024:509:5511:5614:2516:2018:２320:5322:5524:5412:30１号工厂14:3016:3018:3021:0023:0001:0010:00４-6「看板」回收・投料实际情况记录表（工厂用） 10:0012:0014:3000610018回收时间0045备料合计张数投入合计张数0022投入实际时间１２０１１１１２１１０１716:32０１１实际时间１１２１0044１５４４５４7４依据看板备料看板回收时间・备料张数・投料张数・投入时间　记录表（班组长记入）・根据记录分析、看板发行和零件投料以及异常发生时的问题点备注18:3021:0023:0001:0010:0112:0214:3216:3018:3321:0123:0201:02物　流12:3014:3016:3018:3021:0023:0001:0010:00１２２１４-7「看板」回收・投料实际情况记录表（物流用） ４-8「看板」导入后，１号工厂和物流的工作分担①③④②使用第一个件时摘下「看板」将摘下的「看板」放入小回收箱班长在规定时间回收到总回收箱物流在规定时间从总回收箱处回收「看板」１号工厂物流 ⑤⑥⑦⑧从供应商包装分检为投料包装张贴「看板」＆发货内容确认LOC仓库→EG缓存区移动在EG缓存区改用小型用牵引车 收料数量确认⑨⑩⑪⑫投料到EG总装车间对应处牵引车在零件放置区前停车对应「看板」上件号简码和流利架标签上的件号简码投料 确认「看板」位置・件号简码确保正确的投入方向空箱回收把空箱装到牵引车上运往LOC仓库⑬⑭⑮回到①「看板」摘取处 ５．今后「看板」方式的展开计划E/G总装车间集约物流供应商加工车间铸锻公司毛坯仓库毛坯供应商制造部・采购部・多家供应商整理・包装改善・统一采购部看板导入看板导入看板扩大・均衡化计划（月内）制造部・均衡化计划（日内）生产管理室工序内看板导入工序内看板导入看板导入看板导入 潍柴厂内物流最终形态将物流效率低的１箱投送的做法完全废止将多场所库存进行整理ＶＭＩ库存线边库存领取「看板」一般零件・看板多种类零件・顺序投料大件零件・呼叫投料线边库存总装缓存区ＶＭＩ库存ＬＯＣ分解区（当天用量）ＶＭＩ暂存区（第二天用量）ＬＯＣ排序区（２Ｈ用量） 写在最后・・・我们不能单纯的把掌握「看板」知识和导入「看板」方式作为最终目标，更重要的是，公司全体员工要有一种自主持续改善的强烈意识，并能够影响带动周围的人和群体，通过相互影响，创造自主改善的有力环境。要积极的向领导提出解决问题的对策和改善方案。领导也应积极回应提出的方案，给予全力支持，共同将其转化为实际行动。不能满足于现状。WOS精益生产教给大家最重要的一点就是：要时刻做好实施改善的准备。「看板」就是为了实现这个目的的工具之一。潍柴集团董事长已经明确宣布要导入精益生产方式，为了实现这个方针，我们正在进行必不可少的人才培养。相信５年后，公司将涌现出一大批精益方面的优秀人才。你想抵抗此项方针？还是想支持贯彻此项方针？请每个人认真思考。通过实际行动可以立刻知道某些人是不是只是口头上支持精益生产。希望全体员工能够统一思想，统一目标，集中力量，最终真正实现精益生产！謝謝