品管大師戴明博士

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1、品管大師戴明博士1.大師小傳 　　威廉．愛德華．戴明在1900年十月十四日生於愛荷華州蘇市(SiouxCity)。(P291)尋智專業顧問有限公司　　1921年他從懷俄明大學畢業，得到物理學的學士學位，然後進入科羅拉多大學攻讀，於1924年得到數學與物理學碩士學位。(P292)　　1928年他從耶魯畢業，得到了數學物理博士學位。(P292)　　戴明在1930年到1946年之間擔任國家標準局附設研究所數學與統計學的特聘講師，在這期間戴明與其他人合力進行了許多關於抽樣以及現代統計學有關的基礎研究。(P292)　　30年代末期，聯邦統計局

2、需要最好的專家，因而邀請戴明加入，於是1939年戴明成了統計局的首席數學家兼抽樣顧問。(P293)　　1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。(P6)1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。(P294)　　1955年，戴明得到由美國品質管制協會一年一度頒發的舒哈特獎章，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。(P294)　　1980年時，NBC電視台播放了一個稱為「日本能，為什麼我們不能？」的節目，戴明在這節目中以顯著的地位出現，該節目也陳述了戴明在日本所扮演的角

3、色。(P7)　　1993年12月20日，品管大師戴明博士於安祥中辭世，將典範長留人間。(編註) 尋智書摘：『品管大師』2.品質迷思 　　我們之間大部分人都認為製造高品質的產品所需的成本必然高於製造粗劣品，但這是一種錯誤的想法，事實上，重視品質的管理反而製造出較少的不良品，因而成本也較低。(P15)　　太多的經理人員有一個簡單的反應：讓工人負起品質的責任。如果東西第一次做不對，就叫工人走路，但是這就等於宣告管理無效，這麼做只能把事情越搞越糟。美國公司一般認為工人應負產品不良與低生產力的責任是一個錯誤的信念。(P17)　　工人們並沒有決

4、定工廠的配置、廠房氣溫、他們沒有買設備、工具、原物料或決定產品的設計，他們也沒有決定和產品品質有關的百分之九十的因素，所以我們憑什麼只要求工人應對產品的不良負責呢？(P18) 尋智書摘：『品管大師』3.捨本逐末 　　這一代管理人員的行為在太多情形下反映了一種和股票管理關係接近，而與工業管理關係太遠的思考方式。(P59)　　有多少工廠、多少公司是僅由數字來管理，不顧品質地推出產品、爭取業績？它們一面推出越多不完美的產品，一面緩慢地(有時也會很快地)破產。(P26)　　如果主管要求：「做到。不管怎麼做，就是得做到。」人是可能很有決心的，

5、可能不擇手段來達到目標，即使傷害了整個企業也在所不惜。有一位人事主管接到指令，要他降低人員流動率，他注意到，教育受得較少、潛力較低的人員在公司裡服務的平均年限比較長。於是他就只僱用學歷較低的人，避免用任何較有創造性的人。(P32)　　最重要的數字在財務報告上並找不到，例如品質和革新的效果有多少在哪裡？把一件故障品賣到顧客手上的成本是多少？因為品質不良而損失的銷售量是多少？不管是什麼價格都不肯買的產品的客戶有多少？(P26)尋智書摘：『品管大師』4.後患無窮 　　為了達成每月配額，工廠在每個月的最後一天出百分之三十的月產量，但是其中一

6、大部分下個月就被退回來。(P33)　　控制管理另外還有一個得不償失的後遺症：幾乎沒有例外地，用來強制服從的工具是恐懼。然而，人在恐懼的環境下不會革新，也不會作出真正好的貢獻，在這種環境下他們很快就會去信奉「做一天和尚撞一天鐘」的格言。(P33)　　恐懼即使能造成更大的努力，也不會造成更好的成績。(P222)　　許多依賴恐懼為工具的管理人員相信他們屬下的人員沒有思考的能力，而這是種豆得豆了。(P222)　　任何認為改進只可能出自專家，必須引進新機器，或是做出某些其他巨幅的調整的組織都是極度僵硬的。改變若只能出自專家，如果每一千人中才有

7、一位專家，那麼一千零一人中就只有一人的心智被用到。(P251)　　一旦自發性動機被一個外在誘因獎勵制度所代換，自發性動機就會死亡，永難復生。(P237)  尋智書摘：『品管大師』5.正本清源 　　如果一個企業迷失了自己的方向，也就是不清楚他們應該改進顧客的生活水平的話，他們必然會與顧客同樣地受到損害。試著採用其他的方法與技巧而不改變公司的管理哲學，是不會看見真正的成果的。(P173)　　一個企業若要改進，其實整個企業都必須改變，而不只是在一些財務數字上做改變，或是奢求個別工人的努力或改變。工人是無法改變系統的，只有管理階層才能。(P

8、39)　　在美國，品質意識無法深入的主要原因之一就是管理階層從來就沒有學到責任感。大部分的經理都從沒了解過以下二者間的直接關係：品質與銷量、品質與生產力、品質與利潤、品質與競爭力。(P3)  尋智書摘：『品管大師』6.客戶為先 　　品