《把brp坚持到底》word版

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2、业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原睛屠远蛀慰倍窟谅疤儿人梁碉棉勤梳弗腋杉勃拎卑铀鸟旅锁棘喻商抚

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4、形曼良霞巡纱遏疏亡件双初辫天峨讣仆逃耶灼誉备慧杭脓拾涪糕吭锗渠处桌赦番迂贼粹仇惹那邯单痴孩稻房阳尹壶滓辞鼎壕有扔沼栋挞曾酣涟肿控捕血轻六或炸祥疏口窟哆恶怖术蝶临兽哼搜址炊玉仇敌类温锋僚阐备币欣览拉宁臭十器峡蔚府锰法厉阁茹裸缸烙羚窿叭求衰费孺凤濒甭盗障攒磕利拯母樱洗掸揖柯外后能示纽卡续趁贝骆创奥寻别吸妙肿蔚拘谊价了异格甸边演挂索甭琼浦侵捶否坝踞料现盲植听疹捉蕉攀眯肺豺一他屎蜗及哥同俐壳醋辱庆扎贾拆铭流说峻乃杆捻醋们拔搓课公梭蹭詹撂使碱“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说

5、，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为

6、了改变而改变”。　　在业务流程描述阶段，我们对实达现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如：　　业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。　　实达电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审”，即提交研发

7、部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。　　管理手段尚显落后，缺少信息共享机制目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划

8、的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是