如何看待项目风险管理的现状

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1、如何看待项目风险管理的现状文

2、田可耕如果按照美国HEINRICH方法，间接损失应是直接损失的4信计算，那么我国施工领域一起安全死亡事故的直接和间接损失合计可达到2000万元左右。对于这样的损失规模，任何事后应对措施都是无效的。管理层对风险分析的重视程度不足风险管理于20世纪90年代进入中国，首先进入的是一些特大的高危险行业如海上石油钻探领域。在建筑行业，风险管理引入的较晚。成体系的引入可说起始于《中国工程项目管理知识体系》与《建设工程项目管理规范》(GBT/50326-2006)的发布。然而，当前国

3、内建筑工程施工企业里，对风险管理这一管理工具的运用非常有限，其中很重要的原因是企业管理层缺乏对风险管理理念和方法的重视，主要表现为以下几个方面。一是从事建设工程管理与实施的组织普遍没有风险管理部门的设置；二是在实际的项目管理中，缺乏对风险系统性管理体系的建立、规范，并进行较为持久稳定的运行；三是对于建设工程项目，参与各方都缺少全面的风险评估和控制机制；四是对于建设工程项目中已经出现的大小风险事件，缺乏事后的总结分析：五是企业对项目管理机构，如项目经理部的考核，基本没有“风险管理”这项内容；六是领导层

4、缺少风险意识，对风险事件的处理只重视发生后的工作和事后处置结果，而对事前的控制基本不作为。这样的状况，导致的结果一是建设工程项目大多不能按照合同约定的工期完成，或项目实施过程中总会出现“抢工”的情况。二是项目的成本处于失控状态。项目收益主要依靠项目的过程经营，通过项目经理或企业管理层对业主的所谓“公关”完成。也就是说，计划成本的预控性得不到发挥。三是项目实施过程中质量和安全事件不断发生，总出现“意外”事件。即便对某些领域如质量管理领域，许多企业会总结以往出现的质量缺陷，制定预控措施，但因缺乏系统性，

5、导致质量控制目标很难全面实现，或导致成本上升、进度滞后等连带问题出现。四是项目管理团队总处于一种焦虑状态，缺乏信心，总有失败感。这就导致项目管理团队的凝聚力下降，管理人员注意力难于集中，管理水平持续下降。五是管理人员的管理经验上升，但管理能力并未同步提高。进一步，会导致管理人员流动性加大，企业的项目管理团队不稳定，企业的项目管理能力停滞不前，从而影响到企业的生存与发展。对以往项目管理历史数据的管理现状堪忧风险管理的基础是调查研究、收集数据和资料。我国当前的工程项目管理面临的最大问题是很少有企业对以往

6、项目运行过程中产生的数据进行记录、收集、整理和分析。往上一个层面，工程企业的管理组织——行业协会；很少收集、整理和发布详细的行业内各企业和项目的有关数据。这对于依靠历史数据、经验和直观认识进行管理的工程项目，是致命的。笔者所在的大型国有企业，对工程项目管理过程中的数据收集，主要集中在投标成本、竣工决算、利润总额、管理费支出等财务会计数据。而项目运行过程中的其他数据，如进度计划完成率、劳动力技能水平和负荷程度的数据、劳动生产率、质量缺陷率和风险状况数据、安全生产危险源和危险因素状态数据、交叉协调效率数

7、据、工艺过程实施技术符合性数据、场地内运输效率数据等与施工面管理直接相关的数据，没有进行有效的管理。作为施工企业，缺乏施工面数据的记录收集，意味着对施工面管理很可能处于失控状态。没有这些数据的积累，对激烈的竞争环境下获得项目、预控将要实施的项目、如何进行正确的决策判断以及如何能管理好项目运行是无从谈起的。也就是说，项目管理将缺乏科学性和系统性，项目管理的效率将很低，项目的收益很难达到企业所有者的要求。很多企业对项目管理，采取的是目标管理。企业会对项目下达计划指标，如利润、安全、质量、进度等。但这些指

8、标的确定，一般凭借的是管理层的经验，缺乏历史数据作为基础的分析判断。对于达到这些目标可能面临的问题，以及如何做好应对，更是缺乏必要的管理。风险分析使用的范围有限当然，风险管理工具在建设工程项目中还是有所运用的，只是其使用的范围非常有限。一般情况下，对于项目的安全与职业健康管理以及环境管理，大多数企业会运用风险管理的一些方法。而对于合同、技术、质量、进度、成本等方面的管理，很少有企业会用到风险管理工具。实际上，尚未普遍使用风险管理方法的领域，存在着大量的风险因素。比如，对于与施工面管理直接相关的技术方

9、法的风险分析，没有或很少有进行这方面的工作。缺乏这项分析，可以导致技术可实施性差、延误工期、安全高风险、成本不可控、质量风险大、影响作业人员士气等。风险管理的数学工具的使用问题。按照当代流行的风险管理理论，无论是风险概率的分析判断，还是风险损失的评估，方法是多种多样的。但任何方法运用的基础，都离不开“数据”。这就是前面所说的“风险管理的基础是调查研究、收集数据和资料”。而当前，很多企业在运用风险管理方法时，因为缺乏必要的历史数据与资料，只能依靠经验和直观认识进行定性分