管理者角色的认知

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1、管理者的角色认知行政管理部2012-10-101课程目录管理者的角色定位作为下属的管理者作为上司的管理者作为同事的管理者通灵对管理者的要求2管理者的角色定位3小组讨论：1、请用一个比喻来形容管理者扮演的角色；2、请对比店助、店长、运营经理的角色有何不同。4管理的定义有效运用组织的各项资源，通过他人完成工作，以达到组织的目标。5物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等管理的目标管理将组织资源整合为一个有

2、效系统。6现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)-《管理实践》-《卓有成效的管理者》-《管理：任务，责任，实践》7管理的实质管理是责任而非权力；管理的实质是承诺和践诺；衡量管理的效果就是考核其目标的达成情况。8管理的五大职能计划组织人事协调控制9管理者的角色认知我是谁?（WHO）做什么？（WHAT）如何做？（HOW）10什么是管理者对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是管理者。11管理学大师对管理者的角色定位彼得·德鲁克：作曲家+指挥家彼得·圣吉：设计师+仆人+教师明茨伯格：人际关系角色+信息传递角色+决策制定角色1

3、2明茨伯格的管理角色理论角色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境阅读期刊和报告，保持私人接触作为组织内部和外部信息的神经中枢5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信

4、息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督这些方案的策划制定战略，检查会议决策执行情况开发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、

5、调研、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判1314人在社会中的角色1516作为下属的管理者17作为下属的管理者我是上司的“代理人”18投资人投资人投资人高层管理者中层管理者基层管理者员工逐级委托逐级代理董事会委托—代理关系19委托-代理关系的不对称现象委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。委托人与代理人之间的不对称现象：信息不对称责任不对称目标不对称20代理人存在的问题偷懒——难以监督内部人——在职消

6、费敲竹杠——利用对方沉淀成本逆向选择——信息隐藏道德风险——事后隐瞒21委托人存在的问题出尔反尔委托信息模糊不清事后定标准不兑现资源不足22作为下属的管理者信托责任（基本准则）你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责；是上司的代表，你的言行是一种职务行为；站在上司（委托人）的角度；达成委托人的目标（执行上级的决定）。23作为下属的管理者常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表24当“民意”与“上意”冲突时，你如何处理？25作为下属的管理者角色执行者：不折不扣地完成任务。责任者：必须为管辖范围内的所有情况承担责任。26要做好管理者，

7、首先要学会做好被管理者。27作为上司的管理者28案例：新任经理的烦恼刘劲进公司五年了，他从一名技术员一直做到经理，但自从去年他升任经理以来，他感觉每天都很累，为了完成生产任务，刘劲不得不每天泡在车间，除解决技术上的问题，还要时刻关注设备维护和车间的安全卫生管理，抽空还得当和事佬，处理基层员工之间的矛盾;刘劲一向不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望能通过工作锻炼下属，但他发现员工主动性特别差，也不愿意去思考，碰到一点问题就会跑来问他怎么办；他感觉自己心有余而力不足，而在技术上，也没有太多的机会去拓展，为此，刘劲特别郁闷，他开始怀念升职前的日子

8、。29案例启示好的士兵不一定是好的将军，好的员工不一定是好的管理者，角色不转变，永远是被动的！30管理者与骨干员工的区别？31骨干员工管理者组织中的位置执行层监督管