对归核战略误区的理性分析论文

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1、对归核战略误区的理性分析论文摘要：上个世纪90年代，业界在追求持续增长的过程中孕育了卓有成效的归核战略，但多数企业却无法把此战略转换成持续创造价值的能力，其原因在于：在战略实施过程中，管理者易犯核心竞争力界定狭隘、核心业务低估、盲目扩张及在转型时期仍迷恋旧的核心业务等方面的过失。因此，分析、再审视归核战略的若干误区，对企业获得持续赢利性增长，有着重要的现实意义。关键词：归核战略；核心竞争力；核心业务近十年来.freelericanHydronandCoopervision）的几倍，其赢利状况也持续增长。正是这种市

2、场领先者不断增长的回报率使得管理者不能看到核心业务的全部潜能以及投资于核心业务所能获得的利润率不断增长的巨大潜力，往往把管理目标定得过低，投资计划就有所保留，甚至注意力有所转移。其发展速度也就会不断下降，市场份额逐渐减少，结果给竞争者提供了更多的投资机会。当新的竞争者开始用低成本的铸型技术等新科技攻击其领导地位时，博士伦公司仍沉溺于原先市场的利润增长，并且注意力开始转移到新的投资领域。更为严重的是，强生公司（JohnsonJohnson）通过出资兼并发明可抛弃镜片的维斯塔肯公司(Vistakon)，也加入了隐形眼

3、镜行业的竞争。其实可抛弃镜片除了每个包装有12或24个镜片和更加便宜以外，与普通的镜片并没有什么不同，也就是这种产品使得强生公司在眼镜行业占了一席之地。相反，博士伦公司的市场份额降到16%，在同行业只排第三位，落后于强生公司和视康公司(CibaVision)。当博士伦公司确定了在发挥核心业务全部潜力上的投资不足的问题后，采取了积极措施，并希望重新发展公司的核心业务和占领市场份额，但是以前的基础、时机和资金已经失去了，强大的竞争者已经占据了领导地位，要想再次获得领先似乎更加困难了。三、市场扩张的“幻惑之音”使得成功

4、的核心业务受到威胁进入21世纪，经济获得了史无前例的发展，但是，不确定的商务环境使得管理者们发现企业获得更大的发展尤为困难。呼吁“抛弃旧的观念，放弃陈旧的核心业务去开发有前途的其他业务”的幻惑之音不断。就像《奥德塞》（Odyssey）里的水手那样，那些响应了这种“改革”幻惑之音的管理者们，虽然经历了短暂的利润增长，但当他们最终清醒过来时，才发现自己正搁浅在沙滩上。众所周知，传统的书店采用低效率、多层次的图书销售渠道，退书率比较高，占总图书的40%左右，其主要原因是难以预测哪些书是畅销的书，同时存量也很大，使得经营

5、效率很低。亚马逊公司的亚马逊公司在线销售模式是集中分销和从购书者那里预收书款，从而避免了传统售书业的效率低下的状况。正是这种模式，公司的市值在1999年达到了300多亿美元，销售额达到5亿美元，在这个时候亚马逊公司扩大了它的业务范围，开始与沃尔玛公司和家居用品公司(HomeDepot)竞争，闪电般的速度进入了动力工具、消费电器、园艺家具，甚至化妆品领域，试图让亚马逊成为如贝佐斯先生所描述的“顾客能买到任何产品的公司”。时至今日，公司累计的损失已达12亿美元，股票价格下降了70%。正如亚马逊公司被增长的“幻惑之音”

6、所迷惑一样，大多数企业都希望通过扩张来开拓经营空间，寻找新的利润增长点，但不少扩张都以失败而告终，其失败的主要原因往往在于企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标行业中去。理论上，为所有人提供所有的产品的方法可能是行得通的。但是，一般来说，企业的竞争优势的获得在相当程度上取决于战略运用的有效性以及由战略所培植起来的企业核心能力，过于宽泛的业务范围无法应用到实际中，可能导致有限的资源过于分散，分散管理者投在核心战略上的精力，削弱其成功的核心业务。宽泛的多元化扩张由于与企业原所具有的核心业务能力缺乏内在联系，又不能

7、在外部战略中培育起新的核心力量，最终结果往往是把原来的竞争优势也丧失了。企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的相邻领域经营，而不是简单地考虑市场吸引力，过于宽泛地进入其他领域，尤其向一个竞争对手已确立地位的市场发动直接进攻，并且没有一个全新的攻击角度或有效的差异化竞争战略，取胜的可能性是很小的。四、“两头并进”的管理团队使得核心业务再定义工程难以启动在商场上，新环境、新情况层出不穷，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行业动荡有很多形式——新技术、客户喜好的变化、低成本商业模式的推出、以及政府

8、规定的改变等。行业动荡是影响行业赢家与输者的一个强有力因素，有关公司生命周期的统计数据和行业领头羊在经济大变革的潮流中丧失地位的速度足以证明能成功地实现转型的公司为数甚少。很少有决策层在重新界定方面有经验，而且可能需要做出一些与常理相悖的决定。在动荡阶段重新定义一项强大的核心业务是一项非常棘手的工作。高层管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业