深析计划管理 驱散项目运营迷雾

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1、深析计划管理驱散项目运营迷雾本文由第一公文网gong深析计划管理驱散项目运营迷雾业界流传这样一句话，“运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础”。流程和计划在项目运营管理中扮演着重要角色，两者相辅相成。而这里的计划又以项目开发计划最为核心。我们目前所了解到的房地产项目开发计划管理体系以计划分级管控为核心，以阶段性成果管理体系和运营会议管理体系为重要的落地保障。这样的房地产项目开发计划管理体系框架为我们所熟知，但该体系内部的逻辑结构却需进一步澄清，如：计划管理的基准、对象和基础是什么？分级计划管理到底该如何分级？什么是阶段性成果？项目计划与阶段性成果是什么关系？怎样才能称得上运营会议？运营会议

2、如何支持项目计划达成？这些都是项目开发计划管理体系良好运作所必须回答的关键性问题。一、项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程首先，项目开发计划管理的基准是目标。无论是公司经营计划还是项目开发计划的基准都是目标，标杆房企在拿到项目时都会设定项目经营目标，项目开发计划以此为基准对资源进行系统安排，来保障项目经营目标的实现。目标界定越明确，计划描述越有依据；目标设定越系统，计划执行落地越有保证。其次，项目开发计划管理的对象是资源。项目开发计划管理就是要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。在现实中，很多项目开发计划的设定和执行，都没有考虑资源配置的可行性

3、，导致宏伟目标难以实现，员工士气低迷，甚至把整个企业拖垮。而在人、财、物中，“人才链比资金链更重要”。再次，项目开发计划管理的基础是流程。流程的描述给计划设定了实现的路径。很多房企在开展计划运营管理的过程中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。任何公司都有自己的流程。一些房企拿到标杆企业的计划模板，稍微调整一下就为其所用，但没有考虑到这些模板里面包含这些标杆企业的管理流程，这些管理流程与其自身管理流程是有差异的，面对的资源环境有很大不同。因此，保证计划模板与公司流程体系的一致性，是计划体系落地的关键，不然计划管理和流程管理两张皮，项目开发计划的作用会受到影响。流程管理直接

4、承接了房企组织管控的要求，是房企组织管控意图实现的载体。而计划运营管理中，项目开发计划的基础是流程，因此，项目开发计划体现的也是房企组织管控的意图。二、以管理层级界定计划分级，以流程管理成熟度判断计划管理颗粒度首先，以管理层级的多少界定计划分级的数量。计划分级管理是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是“管理聚焦”。一般而言，企业规模越大，管理层级越多，每个层级要将精力集中在自己的管理幅度范围之内。高层关注宏观，中层关注中观，基层关注微观，不仅计划管理如此，成本管理、销售管理、财务管理等各业务模块也是如此。既然分级管理是由于管理层级的存在而产生的管理思路，那计划分级的数量原则上是与管理层级的

5、多少对应起来的。有些房企设置了里程碑节点计划、关键节点计划、主项计划、专项计划、部门月度计划、个人月度计划，就与该企业的董事长、总裁、项目总经理、部门经理、基层员工的管理层级相对应。虽然计划可以根据企业管控的要求分成很多层级，但从计划项粗细程度的角度来看，项目开发计划主要是分为两级，里程碑节点计划、关键节点计划和主项计划是一个层级，载体是主项计划；专项计划、部门月度计划和个人月度计划是一个层级，载体是专项计划。而专项计划是从主项计划分解而来，计划项有粗细之分，从这个角度来看，里程碑节点计划、关键节点计划和主项计划主要起管控作用，而专项计划、部门月度计划和个人月度计划主要起执行作用，这也是与“管

6、理聚焦”的思路相一致的。其次，以流程管理的成熟度判断计划管理的颗粒度。一个房企不断重复、循环的工作要以流程来固化，形成例行规则。而涉及到一个具体的项目运作，既有以往项目例行规则，又有本项目特殊性，项目开发计划要包含这两部分内容。流程和计划都是企业管理意图落地的重要工具，两者相辅相成。当一家房企流程体系精细化时，项目开发计划包括里程碑节点计划、关键节点计划、主项计划、专项计划等，在以往项目的例行规则中只需抓住少量的几个计划项，主要依靠流程来控制计划推进，而把计划的主要精力放在本项目的特殊性方面统筹规划。反之，当一家房企流程体系非常粗放时，项目开发计划的计划项数量会相对偏多，因为没有流程体系的协助

7、，计划管理就兼有了流程管理的职责。三、阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置首先，阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。阶段性成果，顾名思义是一个工作阶段需要完成的工作成果。这个工作阶段有多长，没有找到准确的界定，可长可短，体现“以结果为导向”。在PMBOK中，有项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作任务等层次的划分，可交付成果在前，工作任务在后，也能看