《工作指导四步法》word版

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1、工作指导四步法　　一、教导准备。包括了解受训员工的基本情况、性格特点、兴趣爱好、基本能力；告诉他将教他做什么工作，询问他对该项工作的了解程度以及经过培训后期望他达到的程度，使他平心静气、乐于学习；之后双方各就各位、准备培训。　　二、工作传授。在传授时要先将每一个步骤说给他听、做给他看、写给他看，再重复一遍以强调关键点。在国内企业，培训员工时大家都会说给他听、做给他看，为什么还要写给他看呢？说、做、写三者同步，借助文字、数字、图示，圈圈点点、写写画画，写的过程是分解要点的过程，也是强化学员理解的过程。　　在培训过程中，我们经常碰到两类员

2、工。通俗地说，一类是比较聪明的员工、一类是比较“笨”的员工。　　聪明的员工固然领悟得比较快，你讲到七八成他就自认为掌握得差不多了，开始蠢蠢欲动，心里想：“快点快点，让我来试一试！”等他上场时，他就想：“哼！你说要这样要那样，我换一种方法行不行啊？！”因此，对这类员工我们可以讲得快一点，但要加上一条：教他预防错误。“注意啊！有时候我们会想：能不能这样呢？能不能那样呢？根据我们的经验，这样做会出现这样的问题，所以不行！那样做也未尝不可，但会出现另一个负面的结果，所以，假如要那样做，一定要加上一个防范措施来避免负面效果出现。”　　“笨”的员

3、工固然领悟得慢一点儿，但也有他的好处：愿意按部就班、循规蹈矩，你叫我怎么做我就怎么做，而且一旦掌握该项工作，就非常牢靠！所以，对这类员工我们要多一点耐心，分解得细致一点、讲得慢一点，不要超过他的理解能力。　　这叫因材施教、循序渐进。　　三、试做指导。经过工作传授，员工基本理解了，接下来要让员工试做，试做时要求他按步骤一边做、一边说出关键点。　　有人就问了：让他做就行了，为什么要让他一边做一边说呢？因为指挥人动作的是大脑，一般来说，员工怎么理解就会怎么做，但有的时候他的理解是错的，却偶尔也能做出正确的结果。如果我们不能确认员工基于什么样

4、的理解才这样做，就不能及时发现和纠正错误的理解，今后员工出错的概率一定大大高于正确的概率——这就造成技能不稳定。因此，发现这种情形时，一定立即打住他：“停！不是因为这样才这么做，而是因为那样才这么做！你做的是对的，理解却是错的。明白吗？好！再来一遍。”　　因此，让员工一边做、一边说出关键点，发现错误及时纠正，做错的要纠正，说错的也要纠正，纠正后再重复，直至说对、做对、完全理解和掌握为止。　　四、检验跟踪。经过上述三步，员工掌握基本作业技能，经过考核后，让他上岗开始工作，此时不能完全放手不管，在一段时间内要安排专人进行跟踪、指导，期间要

5、不断检查、纠错，鼓励员工提问题并给予耐心、正确的解答，当一个员工在一个新的岗位上该碰到的情形都碰到过、也都知道怎么恰当地应对的时候，他就可以独立作业了——这叫“扶上马还要送一程”。　　对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！美国企业始终强调在员工培训过程中不要把责任简单地归咎于受训员工，而是要从培训师和培训方法去找问题，通过改进培训方法、提高一线主管的培训技能，从而提高企业的技术转移能力。　　工作指导（JI）伴随着TWI体系的推行而逐步被全球企业界所重视，随着社会发展和技术进步，模拟训练岗、录像（DV）教学、岗位培训手

6、册、系列培训体系和内部讲师队伍建设为工作指导提供了更有力的支持，在半个多世纪的时间里TWI为美国企业培养了大量高素质的产业工人，直至今日，作为精益生产等活动开展的重要保障，工作指导的概念及方法仍在全世界范围内被广泛地提及和使用着。新员工上岗、老员工提高技能、老员工转岗、多能工培养和培养储备技能人员时，都要进行岗位技能培训，TWI的第一项管理技能——工作指导（JobInstruction）即是培训员工的技巧，它告诉一线主管如何有效教导员工快速学会岗位技能并正确、安全、尽责地做好工作。　　充分做好培训准备     除了运用5W3H（wha

7、t、when、who、where、why、how、howmuch、how many）方法做好培训计划，还要做好培训现场及培训材料的准备工作，包括：作业标准书、工作分解表、演示和训练用材料、白板或白纸、笔等。为了使岗位技能培训规范化、标准化，很多美国企业还为重要岗位专门设置模拟训练岗（见下图）。　　明确关键点很重要　　仅用作业标准书作为教学指导资料是不够的，因为作业标准书只是工序作业内容及条件的全貌性介绍文件，绝大多数作业标准书并未把实际作业时的关键点（KeyPoint）表述充分。　　所谓关键点，是工序作业中难以应付确实决定效率及成败的

8、关键之处，每一项工作都有5％～10％难以应付或较为灵活的部分，它们是做好某一步的关键所在。由于关键点是建立在长时间积累的基础上，所以找出关键点有助于员工尽快掌握技能，减少受训者积累经验过程中的事故和缺陷，从而缩短培训周期