目标与绩效管理(研讨)

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目标与绩效管理（研讨） 以往企业管理的重心领导——服从命令；理解——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心教导（领导）——学习、人力资源；团对（理解）——均衡、共同愿景；创新（经验）——应变、危机管理；（缉效）公平——考核、绩效管理；（能力）资格——甲A、甲B。表现形式：360度全方位。 以往管理者工作的侧重部门建设；平衡协调；充当“法官”；规章制度。 现代管理者工作的侧重设定目标；绩效管理；指挥教导；企业文化。 以往管理者要求的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已。 现代管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力；领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度共同的能力；解决问题的能力。 一、目标绩效管理概述 绩效评估与绩效管理不能绩效评估与绩效管理等同；绩效评估只是绩效管理的一部分；只做绩效评估注定要失败；绩效管理包括目标设定、目标分解、目标认同、过程管理、绩效考核、绩效评估、绩效沟通、绩效激励等。 绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程；绩效管理的主管与员工共同完成的；绩效管理需要主管与下属就以下问题达成共识：1、期望员工完成工作的职责；2、员工职责及目标对完成公司目标的影响；3、对工作职责“做得好”有明确的定义；4、有明确的标准衡量工作的好坏；5、明确上下级如何共同完成目标的因素；6、工作的好坏与员工收入的关系。 绩效管理不是什么？经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工努力工作的棍棒；只在绩效低下时才用的工具；一年或一月的填表； 经理最烦恼的事是什么？需要深入到每一个具体的事物；白天的时间总是不够；员工胆子太小，该决策时不决策；员工不明白为什么做这些事情；员工对谁做什么不明确；员工该经理提供的信息太少；员工工作效率低下；员工重复犯相同的错误。 员工最烦恼的事是什么？不了解他们的工作是好是坏；不知道他们有什么样的权利；工作完成得很好时没有得到认可；没有机会学习新知识；发现上司不满但不知道怎么办；自己不能做任何简单的决策；上级管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需的资源。 目标绩效管理的功能使你摆脱各种具体事物的纠缠；帮助员工掌握合理的自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；解决你信息缺乏的局面；帮助员工找到效率低下的原因。 绩效管理的效益哈佛商业杂志研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有较高的盈利、更好的资金流动、更强的股票绩效和市值。 绩效管理成功的要素合作各方应知道为什么成为合作伙伴；让员工知道绩效管理的好处；不要将绩效管理与绩效评估混淆起来；评估只是绩效管理的一个重要因素；绩效管理必须将所有环节结合起来使用。 绩效管理的适用性原则简化原则；尽量减少官僚程序；节约时间的原则；它应满足组织和员工的需要；适用性原则；合理成本原则；与薪酬相结合的原则。 绩效管理中经理的作用制定计划时应与员工一起决策；经理帮助员工了解工作的轻重缓急；经理必须与员工一起制定目标和标准；必须要有将口头协议做成文档的过程；双方应在最终稿上签字；最好将自己的承诺附在后面。 绩效管理与员工员工也需要了解绩效管理；如果不了解他们将很难合作；向员工讲解绩效管理的步骤与好处；绩效管理是经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行沟通的过程。 绩效管理的工作方法定期书面报告；选择方法和形式；定期的经理——员工会议；进行一对一会见；小组讨论会议。 绩效管理的工作循环绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；绩效管理的最有效环节是持续的沟通；关键：去掉沟通就不是绩效管理。 绩效管理与持续改进创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；听取员工关于绩效沟通的建议；沟通的目的是为了发现问题，而不是责备；持续沟通是动态过程。两个问题：经理工作需要哪些问题及什么时候需要这些信息；员工工作需要哪些问题及什么时候需要这些信息； 二、绩效考核方法评估 绩效考核评级法优点简单方便，短时间完成评价工作。完成典型的表格一般需要十到十五分钟。缺点因为容易操作，往往忘记为什么要做它。注重表格，完成表格便万事大吉。关键词过于注重表格，往往将事情做得更糟；重要的是：怎样跟员工合作并提高绩效。 目标绩效考核法在绩效目标计划过程中：经理与员工就目标和标准达成共识；经理与员工就目标和标准执行情况进行检查；在目标和绩效评价中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论那些绩效没有达成目标；诊断存在的问题，提出解决建议；关键词：最好的绩效评价方法是：目标绩效考核法。 目标绩效考核法的优点容易将个人与团队目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；使员工和经理在同一条船上；对评价结果具法律保护依据。 目标绩效考核法缺点需要更多的时间；经理和员工必须具有制定目标和计划的能力；文字工作较多；系统性很强；对经理和员工的素质要求较高。 三、目标绩效管理系统 企业年度目标考核常模考核指标01年指标02年指标备注公司总人数50006000本科以上学历者30%35%部门数量1216工人：管理：销售8：1：18：0.7:1.3总产值（亿元）1220人均产值（万元）2433生产销售比10:810:9毛利率30%35%纯利率10%15%生产成本总费用比40%35%工资总费用比30%25%固定资产折旧10%15%管理费用比5%5%广告费用比5%5%科研费用比10%15%员工满意度80%85%人员流失率10%8%客户忠诚度20:50:3030:60:10 绩效管理流程目标设定过程管理目标分解目标认同 1、目标设定公司长远规划；公司和竞争对手的关系；公司的价值观；公司股东的核心关注；可以量化或质化的决策；公司建立企业文化和员工团队的依据；公司所有行为的方向。 制定目标的SMART原则SPECIFIC具体；MEASURABLE可衡量；ACHIEVABLE通过努力可完成；RESULTORIENTDE结果导向；TIMEBOUND有时效性。 轻重缓急原则2143时间紧迫程度缓急工作重要程度重要不重要 员工认同原则员工参与目标和标准的制定；员工根据部门目标和岗位说明书撰写本岗位目标，并取得经理认同。认同时双方签字，并约定评估时间。 2、目标分解量化公司目标；分解到各部门；部门将目标分解到各岗位；个人岗位对量化目标任务检查落实。 目标分解模型总经理副总经理部门经理员工企业发展战略企业年度目标部门年度目标岗位年度目标副总经理部门经理 与员工达成一致概述这次讨论的目的及相关信息概述部门主要职责；提出对员工的期望。鼓励员工参与并提出建议倾听员工意见，鼓励其说出顾虑；对员工的抱怨进行正面引导；通过提问，摸清问题所在；从员工的角度考虑员工的感受。对每项目标进行讨论并达成共识鼓励员工参与，争取他的承诺；对每项工作设定标准和时限。 与员工达成一致就行动计划和所需支持和资源达成共识帮助员工克服主观障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的资源和支持。总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务；明确何时跟进与检查考核。 3、目标认同自上而下（工作目标）上下级平等沟通双方认同其中一方不认同执行终止 目标认同原则没有经过双方认同的目标，不能称之为绩效目标，不能列为考评的对象；经过双方认可的绩效目标，应及时量化或定性，并且使双方相互理解；双方认可的绩效目标，应该有明确的考核标准和检查时间；签字。