薪酬体系设计方案

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1、浙江金昌房地产集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2010年3月浙江金昌房地产集团有限公司薪酬体系设计方案（讨论稿）目录薪酬体系调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问题主要问题深层原因金昌的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经09年有所起色，但离公司要求尚有差距未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系绩效考核体系机制不健全、考核周期过长公司薪酬管理机制不透明各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体薪酬

2、没有明确标准各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强福利总体支出小、项目设置少公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡薪酬激励与业绩表现的结合程度不强浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步建议短期内（1－2年）薪酬水平

3、设计收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准薪酬结构设计薪酬组成结构设计浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）薪酬管理实施规则设计明确薪酬发放依据及计算方式在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施远期（2－3年）通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工

4、作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位目录薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施薪酬水平的定义薪酬项目定义年基本现金收入年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪）年固定收入年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴年度总收入年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下）年度总薪酬年度总薪酬=年度固定收入+年度变动收入+年度福利考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准绩效岗位价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平职位的相对价值与贡献决定工资级别与奖励级别岗位

5、的市场薪资水平是决定岗位薪资标准额度的依据公司的绩效与个人的绩效决定具体每个员工能够获得的最终报酬额度对外公平对内公平程序公平优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平每位员工获得报酬的评价过程是公平的薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系追求的目标：三个公平薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率平均增长幅度由公司效益决定但近期的调整可能需要金昌支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题薪酬体系兼顾公司利益原则说　明薪酬水平设计的整体思路主要内容工

6、作成果岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表进行薪酬调研明确薪酬策略13岗位价值评估2员工薪酬对位与调整4员工薪酬水平的设计分四步走明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定位的要求准备岗位价值评估工作确定评估人员确定评估岗位确定分值有效性标准进行培训进行岗位价值评估岗位价值评估分数岗位价值评估结果的修正检验评估结果的有效性对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过形成岗位价值序列确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整根据岗位位价值及薪酬策略，设计级差、带宽等薪酬参数金昌员工薪酬规划表在员工评估的基础

7、上，进行薪酬对位分析进行员工薪酬调整员工薪酬对位分析表该阶段工作由金昌项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略设计依据1.普通员工：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；市场定薪原则：低风险，低回报；薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他