微软文化中的“工作激情”

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1、微软文化中的“工作激情”

2、第1第1比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”　　比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其它（虽然它们也不可或缺）。他的这种理念，成为一种微软文化的核心，像基石一样让微软王国在it世界傲视群雄。　　微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思

3、想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。　　工作激情与我们常讲的敬业有些重合之处，但其区别也是明显的。敬业主要强调一种责任，因此，和激情相比，其源头更多地来自外在。在中国，敬业被视为一种职业规范。在我们身边，不乏以应付的态度对待工作的人，不乏把工作当作谋生手段的人，他们被斥为“不敬业”。我认为，与其说他们缺乏敬业精神，毋宁说他们没有找到足以激发其热情

4、的工作。　　让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。　　为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰

5、；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。　　现代社会不能指望人们都有梁生宝买稻种时的那种“憨劲”，也不能要求个个都像李月华那样公而忘私。生活在现代社会的人们具有全新的价值观，在工作中，他们一方面追求经济回报，一方面渴望自我实现。作为一个有现代眼光而一时找不到制胜之法的企业管理者，应把像微软一样激发员工的工作激情作为一个

6、长期的目标。　　工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。假如你做了多年的教师，你很有可能对整天和小孩子、粉笔打交道而厌烦，假如你是医生，你很可能对患者的痛苦和患者家属的愁容无动于衷。公事公办式的职业道德学习在你眼里是那么可笑，你可能会想，老板给我涨点薪可能会改善我的工作态度。其实，这时你缺少的不是薪水与职位，是工作的激情。　　微软中国公

7、司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。　　这里就引出了培养工作激情的第二个要素：管理。一个管理老化、体制僵化，或在日常工作中充斥着勾心斗角的企业，是难以得到员工的激情的。　　微软的“外在的报酬”强调公平，而“

8、内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导人曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响。”为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即

9、使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。　　我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交