从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

ID:25114118

大小:55.50 KB

页数:8页

时间:2018-11-18

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失_第1页
从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失_第2页
从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失_第3页
从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失_第4页
从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失_第5页
资源描述:

《从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在工程资料-天天文库

1、从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失“中国的企业在未来的5到10年内,要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断,希望不是很大,而且未必必要,因为你的目的不是去当技术老大,而是要做一个伟大的企业,而一个伟大的企业未必需要真正技术领先,戴尔与联想就是最好的例子。”大约10年前,当人们提起国产电脑,长城的名字是排在联想前面的。然而如今,联想已发展成为中国企业的一面旗帜,长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲,联想已经夺得亚太区电脑销售冠军,而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台,排名也从前列中消失。毫不客气地说,

2、长城品牌目前已经到了要么重新崛起,要么“退出江湖”的境地,我们不禁想问:是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距?只有伟大的理想才能造就伟大的公司如果我们将视线往前推进十多年,你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已,在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司,它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理ibm、hp、康柏等等跨国巨头的计算机,从中获利。那是一个真正“赚钱”的年代。与联想生长在同一年的,除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下,经过几十年发展后一些公司会得到长足

3、发展,而另一些却逐渐衰落呢?在我看来这之中最基本的一点,就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍,不甘于仅仅做ibm、hp等跨国公司的附庸,联想对自己说:我想做一家中国的伟大公司!所以,联想所有后来的战略与战术,无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出,柳传志的“九志真言”———“建班子,定战略,带队伍”无非是告诉联想的人,我们之所以要聚集在一起(建班子),是为了实现一种对未来的追求(定战略),而实现这一追求的关键仍然在人!当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候,这家公司就是我所说

4、的有“伟大的理想”的公司。locALHOst因为企业的竞争无非就是人的竞争,凭什么你能够凝聚一批有能力的人?结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗,结论是你要有能力公正地评估他们的价值。世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚,世界上绝大多数优秀的人才所需要的报酬是对他们才能的公正评价,我认为这是所有优秀公司持续长青的“底线”,这就是柳传志说的“联想的核心竞争力”———早在1993年,柳传志就和投资联想控股的中科院达成协议,给员工35%的分红权。反观长城,我们发现长城这些年来,一直在围绕产品优势上徘徊,

5、力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破,在长城决策层看来,必须有拳头产品,有“科研开发、生产制造、应用服务一条龙,才有可能建立起中国自己的微机工业体系。”,与此相应的是,长城到目前为止完全没有员工和管理层的股分。既没有一个超越于产品层面的“伟大理想”,也没有一个公正评估管理层才能的价值报酬体系,长城这6年换帅5次也无济于事,如果企业上下没有一致性的对公司未来的认同,再伟大的统帅也是无能为力的。联想“贸、工、技”模式vs长城“技、工、贸”模式联想的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之

6、间关系变成“三赢”,实现分销增值的能力。为什么专注于产品领先的长城却沦落到pc排行榜的10名开外,而有“倒卖”之嫌的联想却高居榜首?面子并不重要,重要的是反省为什么一个如此努力的公司反而会衰落呢?一般来看pc的战斗是围绕所谓的“微笑曲线”展开的,这条曲线其实是一条u型曲线。在这条曲线上,价值的最低点是简单的oem装配,左边沿着生产显示器、内存、cpu以及提供软件等价值逐渐上升,右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端,理所当然在pc领域获得了高利润,联想是在右

7、端,也通过渠道增值战略成为中国pc的老大。我把联想的核心竞争能力总结为它对分销系统增值能力的把握,也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”,实现分销增值。在这一点上,联想堪称“世界级”,因为这种模式正是ibm、康柏、hp等公司的弱点。众所周知,政府禁止这些公司在中国直接拥有渠道,它们必须采取分销代理制,而当时的环境与诚信使这些跨国公司选择了多个代理商模式,这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益,却无助于经销商的利益,结果再好的东西做不出规模,只好败下阵来。在这里更为关键的是,

8、这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的,联想模式使得联想可以将核心竞争能力融入组织行为之中,一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止,因为分销能力是一种经营渠道的能力,每个联想员工都可以在这里找到英雄用武之地,从而能够培养和集聚一大批优秀的员工,从而使得其他公司即使知道它们的模式,也无法模仿与复制。反观长城,从1986年的长城0520ch开

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。