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时间:2018-11-18
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1、如何设计大客户销售工作的学习方案 某IT企业主要为大客户提供信息化基础建设、生产管理系统(MES:ManufactureExecutionSystem)等方面的服务。该公司为了拓展新业务,组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务(包括RRP、CRM等)。年度培训需求调查时,该部门主管提出大客户销售工作代表销售工作能力参差不齐,需要加强大客户销售工作能力建设,请培训部门提供大客户销售工作课程培训。据此,培训部门提供了三种解决方案。 课程学习方案 培训部门响应业务部门要求,从外部供应商中寻找优秀的大客户销售工作课程和讲师,并与事业部主管领导沟通确认合
2、作者。授课讲师课前进行了调查,了解了公司业务特点、销售工作人员现状,并适当调整了课程案例,然后组织销售工作代表进行培训。课程传授了顾问式销售工作、大客户销售工作策略等内容,并组织了模拟练习。评价结果显示,销售工作代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。 这种模式常见的结果是,培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容,即使是模拟练习过的内容也很少使用。他们很难把顾问销售与大客户销售策略与本公司的客户、产品和竞争场景融合起来应用。 究其原因,销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合,其关键在于这些知识技能基础上的基于
3、典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程一个维度进行了培训,没有考虑销售代表的专业知识、人际技巧、销售任务场景等方面,更重要的是没有基于销售任务场景来整合模拟练习,销售代表无法形成基于任务的流畅应用,实际工作中也无法将所学内容转化为有效的销售行为,更加没有可能改善业绩。 基于任务场景的学习方案 根据图表2中的理论框架,培训部门通过与事业部沟通发现,该事业部主要有两种销售类型,一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售;二是开发新客户进行销售。两种类型都是面对大客户销售,都需要根据客户需求进行方案定制和招投标。而销售工作代表也有两种:一种是从
4、其他部门抽调过来,对公司现有客户、销售模式比较了解,但是缺乏新产品方案、专业知识以及与客户对接的能力;第二种是新招聘的销售代表,具有一定的销售经验。经过分析,两种销售代表主要能力存在着差距。 经过培训,销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略,对培训的针对性和有效性都很满意。 然而这种培训方案还存在一些问题。实际销售工作过程中,售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当,经常从专业而不是从客户需求出发进行技术交流、方案设计;同时在和对方业务部门、技术部门或者主管领导不同角色交流时,无法根据各自需求特点调整
5、沟通角度和重点,对推进销售进展有时会出现负面作用。我们还发现,客户非常关心新的服务方案的具体实施经验和实施队伍,要求项目经理提前介入,但是项目经理不了解前期沟通情况,无法配合。 出现上述问题的原因在于,大客户销售是典型的团队销售,需要销售工作代表、售前顾问、项目经理以及公司不同级别的主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略,四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻取一个据点,但是目标、行进路线、配合策略都没有共识,也没有演练,结果可想而知。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀,还需要协同和配合。从培训的角度看,
6、除了分角色的专业培训外,需要加强相关知识的学习和模拟训练。 基于团队销售工作的学习方案 根据上述框架,培训部门在各个角色专业培训的基础上,设计了团队销售工作沙盘模拟课程。经过模拟培训,有了四个关键收获。
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