管理人才选拔的三大误区

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1、管理人才选拔的三大误区　　在金融危机全面爆发的半年内，许多企业在应对不断地调整中也体验着金融危机带来的后效。“金融海啸”这样的字眼更适合用于当下，因为金融海啸带来的不仅仅是商场无情的洗礼，更警醒了企业在快速发展中应保持稳健的步伐和扎实的根基。从金融海啸爆发伊始的焦头烂额、措手不及到正视困境以及调整企业发展步伐，这是一种矛盾的心态。　　为什么说是矛盾的心态？在这场海啸之下，企业家们一方面对不明朗的经济形势而惶恐不安，毕竟企业最终要实现的是股东价值、是盈利；另一方面又阿Q精神般地要说服自己金融危机还是有点积极意义的，例如让管理者有更多

2、的时间和精力认真地审视组织和人员的优化。经济环境良好的时候，很多企业不用特意做什么也能盈利，那时企业的管理者往往将关注如何更快速地大规模扩张。能耐心考虑如何把根基打牢，把人员培养好的管理者少之又少。总览近期的管理类媒体，会发现他们的观点大都趋同——金融危机是企业的调整期和潜伏期，尤其是对于管理者的储备和培养是重中之重的任务。　　企业用人的核心理念是在降低风险的同时尽可能地开发人才的潜力，其中最重要的是选对管理者、培养好管理者。谈起这个话题，任何一个企业的CEO和HRD都有很多的经验可以分享。据笔者在企业实施领导力评估和选拔的经验，

3、在对待管理者任用和培养的问题上，普遍存在的三大误区，让企业走了不少的弯路。一起看看下面的三个故事，再审视企业的人才理念——管理者的任用误区，你踏入过吗？　　误区一：“全能超人”在哪里？　　老莫是某高新科技企业的人力资源经理，最近半年有一件事情让他颇为挠头——聘用不到让老板钟意的销售总监。上一任销售总监离职已将近8个月，人力资源部在这段时间内马不停蹄地寻找新总监。老莫的烦恼不是来自于没有合适的人选，光猎头公司就推荐了不下20名候选人，再加上合作伙伴和熟人推荐、自行投递简历的应聘者，老莫联络过的就有近30人。只是没有一个人能够让老板满

4、意。老莫非常清楚，总监的招聘比较特殊，作为HRM的他也没有绝对的自主权，如果老板不认可，这个人选是确定不了的。为什么没有一个人让老板满意？这个问题，老莫也和老板认真沟通过。老板对销售总监绝不含糊，公司绝不吝惜成本，但是这个人要有同类型企业至少5年以上的中层销售管理经验，随机应变的能力一定要好，销售工作中的突发事件很多，招一个得力干将，老板才能放权；感召力要强，影响力要强、策略性也要好，销售团队个个都是人精，总监没有号召力那团队就是假和谐……老板洋洋洒洒地说了1个多小时，老莫忙忙碌碌记了3大篇。他终于明白了，老板这是希望他能找回来一

5、个“全能超人”。可是这么全能的人，能招的来吗？　　你可以这样绕开误区：先想一想，你的企业需要怎样的领导者？然后打造适合本企业的管理人员评价标准　　“全能”这个词，无论用在哪个领域都会引来无数的追捧，它代表着高效和完美，对于管理者的聘用也是一样。一名全能的管理者能够处理职责范围内的各种问题：辞退绩差员工时毫不手软，但是又能通过推心置腹地诚恳对话让被辞退的员工对公司心存感激；讨论企业发展的方向时引经据典，精辟的论述和预测不断……如果不考虑任何成本可以随意聘请到这样的员工，会有公司说No吗？不论管理人员所供职的环境如何，很多企业会希望自

6、己的管理人员是管理界的“全能超人”，期望他们处理任何问题都能游刃有余。要知道，企业提出的条件越多，符合条件的候选人就越少。但是，认真的分析一下现实的情况，真的是所有的管理情境和管理工作都需要“全能型领导”吗？量体裁衣才是王道！　　在多年为企业的管理人员提供测评解决方案的实践中，某机构发现这样的一个现象：虽然没有企业会对一个全能的管理者SayNo；但是越来越少有企业会完全寄希望于选拔一位全能的管理者。这体现出企业家们在选人用人的问题上愈发理智和现实。企业在发展中面临的问题有共性也有差异，每个企业需要的领导者也难以统一风格。我们常常会

7、发现，在一家国际知名企业做的非常成功的CEO，在“空降”到另外一个知名企业后可能会出现“水土不服”的情况。一个领导者是不是能够在企业承担重任，管理能力要达到什么标准算合格还是优秀，往往是由企业特点和岗位要求决定。　　企业对管理人员的评价标准是什么？包含几个层面的匹配：管理者和组织的适宜度——一家追求突破创新的企业聘用保守的管理者并不合适；管理者和管理工作的契合——管理者的四大职能，计划、组织、领导、控制，哪些内容是该管理者的日常工作的重点，每一家企业对于管理岗位大都有偏好的任职要求和工作职责的界定，即使这种界定还不成熟，至少映射了

8、企业某个阶段的发展要求；管理者和团队成员的融洽程度——为成熟而稳定的团队选择管理者不能不关注到团队成员的需求。当你澄清了上述内容后，就会发现，也许你需要的管理者是实干家，那么他只要有强劲的推动力就可以，是不是特别有领袖气质就没有那么重要了；也许你需