正确的实施方法保驾plm

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1、正确的实施方法保驾PLM

2、第1目前PDM项目失败主要表现在以下两方面：一是在PDM软件系统的开发和实施过程中，过分强调企业原有管理的习惯，在PDM系统使用1～2年后生产力稍有提高便遇到新的无法克服的矛盾，结果只好推倒重来。二是使用PDM系统对设计人员固有的使用习惯冲击很大，使得设计人员不愿接受新的管理模式。这最终造成两种结果：一种是用户拒绝接受，导致项目流产；另一种是在PDM系统中做大量二次开发以便适应最终用户原来的工作习惯，导致系统丧失原有的先进性，甚至影响系统的运行可靠性，结果也是失败。根据上述PDM项目失败的具体表现，笔者认为，PLM项目成功的必要

3、条件是：a．PDM/PLM系统管理模式的先进性；b．项目实施的科学性和贯彻执行力度。PDM系统经历静态文档管理、动态文档管理和产品数据管理三个历史阶段。从简单的文档管理，发展到以产品对象为核心的、涉及生命周期中全部与产品相关数据的管理系统。因此PDM/PLM系统管理模式的先进性是一个专门的研究课题。本文重点讨论第二个必要条件，即如何提高实施的科学性和贯彻执行力度。实施失败原因分析管理系统与工具软件实施的根本区别在于，前者是规范集体的行为，后者仅涉及个体的能力。管理系统实施失败通常表现在以下几个方面：1．目标不明确：新的集体行为规范是一个渐进的变革过程，既

4、不能操之过急，又不能放任自流；2．计划不合理：管理体系的改变不是少数部门的事情，企业高层如果没有清晰的战略目标，返工就不可避免；3．试点不恰当：不同企业在不同阶段的主要矛盾不同，老矛盾解决后新矛盾又出现，试点单位必须针对当前的主要矛盾；4．资源不充分：项目实施的主体是试点单位和IT部门。实施过程中，试点单位不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，则新建的管理系统很难满足用户的要求。实施结束后，IT部门没有专业能力强的技术人员接管，独立承担系统的日常维护，该系统无法适应后期使用中的变化，结果导致系统寿终正寝；5．控制力不足：实施和推

5、广的过程中，缺乏强有力的控制和执行力度，项目就会流于形式、走过场。6．标志不可测：管理系统成功的标志有定性和定量两种。如果没有可以衡量的标准，则无法鉴定项目是否成功。科学的实施方法为了避免上述六种可能的失败，必须在实施组织、项目计划、质量控制等三方面提出科学的方法论：1．实施团队组织项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。高级顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和有效性，执行质量保证，确认项目查核点。项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告

6、。应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。2．项目计划PDM/PLM项目通常分成以下四个阶段：项目启动：双

7、方实施队伍到位，确认项目的目标和范围，确定双方办公的条件和模式，批准最初的项目计划和确认完成的准则。规划设计：分析当前业务流程，定义未来业务流程模型；系统安装和培训实施人员；完成总体方案评审。系统建设：根据总体方案进行设置和二次开发，导入部份数据进行调试和评测，编写培训手册。项目移交：订导入数据的策略，企业培训最终用户，系统试运行后验收移交。