企业文化的形成与建设

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1、企业文化的形成与建设王　玲（武汉职业技术学院，湖北武汉430000）摘　要：企业文化的形成任何一个企业都有企业文化，没有企业文化的企业是不存在的，企业文化是企业行为所体现出来的以企业价值观为核心的综合素质。本文就中国企业文化的形成与建设进行了剖析。.jyqk、宝洁、强生、海尔、联想、华为、都是在一两位特殊人物的指导下表现出其基本特征，而且，这些特征是在公司发展的初期孕育形成的。所以，企业文化的形成，尤其在形成初期，与该企业的领导者有巨大的关系，这个领导者的价值观，风格、信念是形成该企业的企业文化的关键因素，领导者可以相似，却绝对没有相同。

2、正是基于此，企业文化不可复制，不可照搬，每个企业都有自己特殊的文化。由于企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此，从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。二、现代企业文化的建设企业文化随着企业的发展而发展，这时企业的领导者如何驾驭企业文化呢？那就是在管理企业文化中建设企业文化，也就是在管理企业的价值观、信念和行为规则中不断充实、完善企业文化、创新企业文化，那么，领导者怎样管理、建设企业文化呢？1.领导者深入管理实践是企业文化建设的前提那些根本没有融入到企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个企业的文化生产产生决定性的影

3、响，只有深入企业实际的领导者所表现的行为或所容忍的行为将深刻影响并决定其他人的行为。也正是在不断深入地实践中，领导者才能不断修正完善自己的人生观、道德观、领导者的信念和意境不断攀升和超越，把握企业的能力不断增强，领导者的行为就不断影响着企业的行为，进而表现为一种企业文化的成长。这个成长的过程就是企业文化的建设。三、企业文化的双层体系建设企业文化建设是企业领导者不断“布道”和创新管理的过程，具体的运作形态表现为硬、软两层面的系统建设。从硬件层面看，它是把报酬、奖励体系与业绩直接联系起来的一系列制度和评估方式。这是企业激励机制产生的前提，也是

4、企业文化的载体和引导企业文化建设的有效手段。从外观看，企业文化的硬件是一整套结构严谨、内容全面、前后呼应、一以贯之的管理制度和行为规范，在企业文化中必须有它，没有它企业就没有整体的行为规范，这是看得见的企业文化。从软件层面看，它是塑造企业的价值观、理论和行为方式的精神氛围和群体思维方式，它决定企业行为的品位和质量。这个层面是企业领导在把握企业的运行中，身体力行，不断“布道”所辐射出来的影响力和信息，它像磁场一样，看不见，摸不着，但它客观存在着并与企业文化的硬件层面紧密结合，相互支撑，驾驶着整个企业的行为。因此，建设企业文化就是建设好这套双

5、层体系。四、建立客观的评价体系二人以上共事就必须建立游戏规则，游戏规则的基础就是客观公正的评估标准，否则你就不能驾驭一个群体。建立企业文化的前提就是将企业的员工按照其工作业绩与其他员工业绩作出对比，排出等级，并根据等级建立相应的奖酬体系。这就像杰克·韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”通过对这条曲线的执行，他成功将员工分为A、B、C三个等级，以此揭示出管理对象的内在差距和矛盾，运用差别管理，塑造了企业激励机制的基本内核。五、建立科学的衡量标准领导者的衡量标准是决定员工业绩水平的标杆，标准要切实可行，不能成为空泛的目标，可采用下列方法：1.根

6、据本企业的历史数据，对每个岗位做出财务目标的量化管理；2.参照行业发展状况，横向对比，立足现实，制定各种功能性会议，确定标准；3.和企业员工进行广泛、深入地交谈，以及利用各种功能性会议，确定标准；4.注意衡量标准的系统性，即各种衡量标准是相互协作的，是一种动态平衡，比如控制成本和提高销量就是一对矛盾；5.标准要简单易行，过于复杂的标准容易产生内部矛盾，使管理成本高，企业无法执行；6.在量化的基础上，同时合理评价不易量化的指标，比如激情、责任感、协作能力等因素。六、软件建设要下硬功夫有了“硬件”方面的建设，把奖酬与业绩有效结合起来，建立了企

7、业文化的必要条件。但我们很快发现这不是充分条件很多企业都建设了硬件，并且也都非常擅长建设硬件，但事实往往是在许多有完备制度规章的企业中，有很多员工完成了目标，也有更多的员工没有完成目标，当没有完成目标的人越来越多的时候，企业就产生了危机，怎样引导员工去完成目标呢？这就是企业文化建设的软件部分，必须从以下几方面下硬功夫：1．建设完善高效的沟通渠道人际之间的沟通是企业领导把握企业人气走势的主要手段和主渠道，是现代企业领导人必须把握的管理技术。睿智的企业领导人都懂得从这里着力管理企业，这就要用沟通这个管理技术。沟通分正式沟通和非正式沟通两类，正

8、式沟通往往通过正式组织形式进行，如各种业务例会、工会、党团组织的各种会议；非正式沟通则往往通过非正规的对话及领导职工在日常工作和生活中的言行、态度的交互中来完成。如惠普公司，领导的办公室是没有