打造新老员工双赢的机制

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1、打造新老员工双赢的机制新员工入职很人程度上基于对公司未來的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而毎名老员工在入职时的关注点和新员工差不多，但是随着时闽的推移，老员工各力*凼的价值观念和发展FI标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异。常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人记的不满，尤其涉及到利益差别时，就会形成新员工和老鉍工之间的冲突。因此，我们首先应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。如图1所示，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工

2、作行为上都会冇所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境屮所处的时闽长短和与企业文化融合程度的菇低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分。随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工靠拢。新老员工冲突的内因造成新老员工冲突的根源在于三个方面，有机制也科文化的原因。首先，在于老员工的潜意识屮的A我保护机制。一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司菜部门的负责人，并几逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于Pl我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误人作文章，

3、抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，《终只能走人了事。这样由于老员工的£1我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这足因为，在低层级的新员工上，W为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的且接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至色死网破也在所不惜。其次，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认

4、识、对公司的期望很高，敢于冒险，考虑问题界易直观化；反之，老员工一般是指在公司丄作在5年甚至10年以上，对公司的文化和价值观比较理解认对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为K久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。最后，最根本的原因在于，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理扣处。一般而言，大的企业机制比较健全，但M时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的肌业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员r:在物质需

5、求上取得平衡；对于w成长的企业，尤其是度过了牛.存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强：但足同吋，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见阁2），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下盾续隐患。解决冲突的出路在哪里？以下将要提到的种种举措都是为了更好地促进新老员工的和T共处，侃是需要指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于组织的变革和创新也会有负而影响，包括员工对待革新的冷漠态度、不配合甚至躲避。同时，过于安逸的企业文化也会造成鉍工不思进取的工作态度，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，企业的发展就很可能!11

6、现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助企业解决管理屮存在的问题，激发企业改变现状、突破闲境的愿塑，可以通过鼓励员工提意见和建议的方式來默认冲突，就像鲶负效应一样，对企业的生长活力有促进作用。•从根源上预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石。俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标血前，开宗明义地说明公司的原则和底线，对于新老员工都是T•等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谘性做法。不管足管理制度或者足业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度地减少在新老员工工作屮的人为干预，继而减轻

7、不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在W位晋升上冇没冇公开竞聘的制度，在提拔之后冇没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，似当出现正而冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系吋也能够宥比较宥利的说服证据。•平衡利益关系新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和W位晋升上，艽中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅足个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不人，如果是普