管理与技术结合的应用

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1、管理与技术结合的应用既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。　　企业信息化的问题不是技术问题，也不是政策问题，而是管理问题，是管理与IT技术结合深层次应用的问题，是企业上上下下领导和员工对待管理的认识和态度问题，是对管理的具体落实问题。　　信息化失败的案例从来不少，但真正被媒体报道并公之于众的信息化失败案例却少得可怜，但这并不能掩盖信息化失败的事实。常言道，失败并不可怕，可怕的是，我们的企业，我们的管理者至今仍然不能

2、从失败中总结经验和教训，仍然一意孤行，仍然盲目跟风信息化建设，忽略了企业信息化建设的初衷和根本目的。　　结果是，我们的企业失去的不仅是金钱，更多的是时间。当ERP、CRM、SCM、CAD/CAM/CAPP/PDM/PLM、财务软件、HRM、EAM、全面预算管理软件、协同软件、OA等等系统摆在我们企业老总或相关负责人面前时，我们无所适从，无法辨别，无法选择。原因很简单，主要是我们缺乏了解，一是不了解软件系统构架与功能，二是不了解我们企业自身需求。因此，当前至少有一部分的企业信息化建设是处于“被动”

3、建设、是“被迫”建设，是“形式”建设，是“面子工程”。为了提醒他们，引起重视。　　笔者仅从当前企业迫切需要建设的全面预算信息化的一个侧面谈起，同时，咨询了中央财经大学会计学院院长孟焰教授、烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武、中国信息化全面预算管理专家陈龙章等有关信息化专家和用户，和他们讨论了当前企业如何建设好信息化、如何应用提升企业信息化全面预算管理系统等诸多问题。全面预算管理信息化建设是企业信息化建设的一个缩影，是窗口，其中的专家言论和用户经验，值得我们推敲和学习。　　预算管理事关战略信

4、息化建设的难题绝不是一个、两个，而是带有普遍性的。就拿全面预算管理信息化来说，值得总结的问题仍然很多，中央财经大学会计学院院长孟焰教授列举了CFOEuroper杂志的调查结果：88%的CFO对现行预算不满意，认为现代企业战略目标存在问题，战略目标制定的不切实际，无法有效沟通和分解，特别是资源配置;60%的企业没有将预算与战略相连;85%的企业只抽出很短的时间来讨论战略管理;78%的企业在一个预算年度内对预算不做任何调整，缺乏预算绩效评价的基础资料。　　“凡事预则立，不预则废。”这是古人对预算重要

5、性最好的描述。国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算是行之有效的现代企业管理方法，预算管理引起了越来越多企业家的重视。　　目前许多企业在编制预算时，缺乏企业战略的明确指导，缺乏整合思想，各部门为了各自的利益讨价还价，预算责任不清。有些企业认为预算只是财务问题，而不是关系到企业的各部门，有的企业预算编制则过于繁琐，成为约束企业的硬性工具，缺乏弹性和激励机制，考核方案和预算整体目标相脱节。美国GE公司前CEO韦尔奇曾说预算是美国企业的祸根，预算制定只能得到员工最低贡献指标，导致企业员工追求最低绩效

6、，这些都需解决。　　孟焰教授认为，预算考评中存在的问题是当今预算的重大变革内容之一。我国加入WTO后，外资介入，竞争加剧，经营环境不确定性增大，预算战略化管理的作用日益凸显。我国许多企业正在把战略管理当作大事来抓，由静态到动态，由局部到整体预算管理愈显重要。　　以中粮集团为例，该集团正在推行6S管理体系，即建立利润中心管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。明确中粮集团的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通

7、过6S管理体系直接覆盖到利润点。在集团内部进行预算管理全员培训，通过全面预算从而找到战略管理执行的切入点，在集团内部全面推广，取得了很好的效果。孟焰教授认为战略管理与全面预算相辅相成决不可忽视，这是众多企业实践的结果。　　一分钱不能乱花烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武认为，目前的全面预算管理，尤其是在中小型企业，一般都是从财务的角度制作大量的表格让各个部门填报，然后从下向上汇总，管理层的目标管理多是一刀切，为了达到指标年底突击管理。一般注重资本预算、现金流、销售收入的管理，认为这是财务部

8、门的事，其实这是走入了误区。　　因为全面预算实际涉及到各个部门、关系到企业的战略管理。怎么处理有限的资源与无限的需求这一永恒的矛盾，实现利益最大化，好钢用在刀刃上，这是预算管理的核心。对于全面预算管理不能从数字到数字，如果有的业务部门以花多少钱办多少事追求最低效益，而公司没有建立起合理的评价指标，没有明确、可行的目标，绩效评价就无从完成，公司也谈不上长远发展，公司必须从长远的战略高度考虑费用支出，一分钱也不能乱花，这是全面预算关键的关键。　　财务预算一定要有业务计划，你要干什么必须有明确的目标，