凡客大手术伤筋动骨为盈利

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1、凡客大手术伤筋动骨为盈利从两个事业部到五个事业部，再到六个事业部、7条产品线，从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标——毛利率、售罄率和库存周转率，从数百家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术——因为2012年陈年要凡客必须盈利。这个互联网电子商务领域里摸爬滚打12年的老兵，从2011年7月开始思考如河南亦锐营销策划机构牌何改变凡客——“那个时候很多事情已经说不清楚了，我的同事搞不清楚为什么要招那么多人，一些产品做得莫名其妙，让公司看不清楚未来，我知道是到了必须要变的时候了。”陈年说。也正是这个时候，陈年开始醒悟，企业要回

2、归商业本质。于是，在凡客创立四年后，陈年开始动手“大修”凡客的体系架构，从各管一段的条块模式的管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI考核也发生了根本性的改变。这次伤筋动骨的大调整到2012年的6月份，以确立了六大事业部七小事业部为标志终于告一段落，现在的凡客刚刚进入第二阶段的精细化阶段。陈年没想到的是，在2011年7月做出的这次被他称为“回归商业本质”的自我变革在今天正好符合了资本界的转变——2012年上半年，投资界再也不相信“市梦率”，投资者们都在注重被投公司是否真的能够盈利。决心变革陈年对本报称，2011年7月之前，凡客一直在品类扩张。凡客的员工心

3、里充满了膨胀和自满，以为凡客自己什么都能做，仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段，不能做到责权利的统一，事情做得好不知道奖励谁，谁都觉得自己有功劳，做得不好就互相推诿。当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和，经常互相指责。必须变革还有一个原因：在旧的凡客内部组织架构调整前，生产、质检、销售、营销全在一条线上，个别线的个别环节出现了腐败。凡客这场大跃进式的高速发展在年初是疯狂招聘，但到了8月份却变成了以硬任务大规模裁员告终。事实上陈年在决心改革时也不知道就应该实行事业部制，而且在推行之初还遇到了很大阻碍。公司内部很多人不赞成，他也不知道应该怎样应对事业部

4、制对人才需求的要求，管理人员是否能跟得上是个很大的挑战——但他必须“刮骨疗毒”。杜绝腐败、提高毛利率以及竞争力，这些都让陈年下决心重整供应链流程，重新打乱所有环节。由于陈年当时并不能说清楚他要怎样改变凡客，于是公司内部开始发生各种意见。面对来自各方的阻力，陈年果断地采取了“一刀切”的方式掀起了这次凡客历史上最大规模的改组。他先把原先的两大部门——基础产品部和新产品部分为5个事业部，后来再根据产品的上下游特性逐步增加事业部。供应链再造事实上，凡客的供应链体系大变革基本就是整个流程的一次再造过程。尽管都是时尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara这样的公司一个基本逻辑是不补货、不

5、追单，以对商品不断地推陈出新来达到大的销售规模降低成本，它们对每一款商品数量的控制实际上比较严。这种商业模式决定了，它们产生尾货的可能性要小。但凡客卖得好的产品却会追单，也有尾货产生的可能，因此把控库存就成了大问题。凡客的供应链中心现在由曾经在亚马逊、UPS主要负责供应链工作的助理总裁贾加负责，他2010年时加入凡客。贾加称，他最主要的工作就是将整个供应链的流程理顺。理顺的过程从实行事业部制度开始。从2011年7月开始，凡客开始尝试事业部制，当时只划分了5个事业部。五大事业部与营销中心和生产中心全部独立，几大机构并行。同时让质检中心独立，不再与供应商发生关系，成为凡客内部的独立监督

6、机构。不过，这样的架构只实行了4个月就发现了问题，主要集中在营销中心和事业部之间权责不清——当某个产品销量下滑时，营销中心指责事业部的产品设计有问题，而事业部的产品设计就会指责营销中心没有把图片拍好，或者认为没有能够把营销时机把握好，跨部门的沟通成本很高。10月份，陈年决定再次调整，将刚刚分出来的营销中心放进各个事业部里，这样每个事业部自己负责产品的设计、规划、开发、成本核算以及营销推广活动怎么搞；事业部向凡客的四大生产中心下订单。这些生产中心按照鞋、服装、配饰的生产基地不同主要在上海、广东几个制造基地。陈年对贾加要求的另一件事就是缩短凡客的库存周转时间。原来从收货、质检、入库货管

7、再到发送到6个主库，凡客大约要用12到14天。但贾加把质检提前放到厂家那里，最终形成三道质检：厂家自检、凡客派驻在厂家的质检员，以及入库前的质检，有效地杜绝了腐败。再经过对城际运输配送的改造，现在凡客的入库到发主库时间缩短到了5天，库存周转率提高了两到三倍。库存上的改造对凡客意义非凡，因为这意味着凡客要占用多少现金流。不过，现在凡客在供应链上最大的挑战就是如何做好销售预期。在2007年和2008年前后，这部分工作基本是靠陈年一个人来预测。但是现在，已经有了很多成熟的数