再造海尔1——访海尔集团首席执行官张瑞敏

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1、再造海尔（1）——访海尔集团首席执行官张瑞敏御驾亲征■张忠／文　　张瑞敏正在做这样的探索：他把一个海尔变成3万个海尔。如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又会有无数个“小悟空”一样。前人的无限遐想正在变成海尔的商业传奇。　　张永劭就是这样一个“小悟空”。按海尔独创的管理理论，他是海尔3万名员工组成的3万个ＳＢＵ策略事业单位中的一个。20岁出头的张永劭加盟海尔不过两三年，然而，海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿。去年，全球钢板价格上扬，张不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。今年，他又自主雇了两个

2、人，形成“三人帮”。　　去年12月26日，海尔度过了自己的18岁生日。和18年前相比，海尔的营业规模增长了2万倍，达到年营业额723亿人民币。在5年前的1998年，海尔的年营业额接近200亿的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话——“战战兢兢，如履薄冰”。　　1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“

3、内部模拟市场”的概念探索成为“ＳＢＵ理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。　　最近两年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解“ＳＢＵ理论”。虽然这些西方的专家和企业家可能在心里并不认为海尔的商业地位与这些西方的企业并驾齐驱，但他们确实认为张瑞敏的管理理论是一种新的探索，因此都表现出浓厚的兴趣。沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”；日本率能协会高地先生说：“海尔如果

4、能将ＳＢＵ经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”　　全世界的企业目前都面临着“流程再造”的困境，而张瑞敏的ＳＢＵ理论等于给“流程再造”提供了一个很好的路径。目前洛桑国际管理学院、沃顿商学院都把海尔的ＳＢＵ列为典型管理案例。上述这些虽并不能证明海尔在管理方面做到了领先，但是，如果海尔获得了成功，并迅速跻身世界500强，ＳＢＵ或许就会成为一种方向，带动管理上的巨大革命。　　张瑞敏所有管理变革的原动力都来自于市场。市场的风云变幻使他坚信“不管信息时代多么发达，都代替不了领导者的御驾亲征”。张瑞敏认为自己在海尔的地位就是一个“大ＳＢＵ”。其实，海尔的战略基础也是市场，包

5、括他们的名牌战略和国际化战略等。但是，近几年，各界对海尔的“500强”目标以及国际化道路等诸多方面仁者见仁智者见智，而张瑞敏却在用他恪守的“谦虚、克制、执着”的企业家精神来应对这些舆论包围。偶尔，他也会用一句“谁都说我走出国门有风险，但谁又能告诉我不走出国门会有多大风险”的话来应对外界的议论。更多的时候，张瑞敏在保持沉默。我们一直试图从多个方面展示一个真实的张瑞敏，当张瑞敏说出“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了”时，我觉得一个真实的张瑞敏就在眼前。　　20世纪末，管理学界出现创新思维，世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理

6、学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。其实，在世人的视线之外，海尔的管理革命已经悄然地进行了五年。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，现在，他们叫ＳＢＵＳｔｒａｔｅｇｉｃａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｉｔ的缩写，即策略事业单位，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。“三做论”　　张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……　　《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海

7、尔在管理革新上所做的探索。“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为ＳＢＵ”。您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？　　张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。它