转型中房地产企业面临的挑站

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1、钟乐翰威特成都分公司联系电话：028-66265588-106联系邮箱：queenie.zhong@hewitt.comwww.hewittasia.com转型中房地产企业面临的挑战转型，不转不行在经历08年金融风暴之后，大部分经理人坚信今天企业面临的商业环境是一个快速多变未知的环境。而且，随着科技文化发展、金融环境风云突变、客户需求错综复杂的缠绕和整合，几乎所有的行业都面临着日新月异的变化，并随时将涌现出新的商业盈利模式和发展路径。在2010年颁布了一系列调控政策之后，中国房地产行业更是面临着多变的环境。通过翰威特对中国房地产近期的研究与观察，我们发现房地产开发商有两个战略转

2、型趋势。一，从过往产品定位向高端产品定位转型，主要包括以快打快消的中低产住宅开发向精品豪宅开发转型。二，从住宅开发向真正的商业开发与运营转型，这里包括向体育地产、文化旅游地产、商业写字楼、商务酒店、购物中心等商业项目转型。商业地产，特别是以多种城市商业元素组合的商业模式，对城市升级换代、促进地产金融及金融衍生品市场和环境的成熟、促进内生、拉动内需都起着积极的作用。因此，在国内住宅地产房价受到国家政策宏观调控的同时，商业地产开发与运营却表现出旺盛的生命力成为国内地产商在经济波动中的“避风港”。从另外一个方面来看，中国未来15-20年后的土地交易与住宅开发将告一段落，对于一个地产商

3、来说，未来难免会被卷入商业地产竞争之战，并很难在单纯的住宅领域独善其身。这不但在与住宅开发、商业运营、地产金融各自有着不同的价值杠杆作用，多业态整合为地产企业带来更好的价值最大化效用，还在于商业地产为社会和地产商带来更强大的吸金掘金的能量。继华润置地4月底在香港2009年的业绩发布会上率先披露公司商业地产在未来资产比例和利润贡献将上升至40%以后，一直专注于住宅开发的雅居乐地产随后也在中山抛出20万平方米商业地产的项目。保利以30%的商业比例，万科以20%的商业比例相续开启了各自的商业地产新时代。通过翰威特研究和观察，中国房地产大部分仍处在机会匹配式的成长模式，缺乏明确的成长路

4、径选择。而且，即使如此，这些企业仍处在急速增长或准备大规模增长过程中。就像一个还不懂得驾驶的司机，以超过其驾驭能力的速度急速飞驰。我们可以预见到中国房地产企业在未来3-5年，甚至更短的时间内，行业资源将面临着新一轮的整合，行业集中度有所适当集中，那些项目规模杂散小、项目运作和管理效率低下、核心竞争优势缺乏、资源局限性明显的企业将被整个行业洗牌。未来拉动行业发展不再仅仅依靠资源和关系，而是敏锐的商业前瞻预判、系统化的持续创新、高效的内部运营和管理能力。因此，房地产企业一方面是自身业务组合、业态转型带来的挑战，一方面是能力提升和有效增长带来的挑战。“创变”、“突破”是国内房地产行业

5、和企业的战略命题。不变不行，没有突破不行。转型背后的严峻挑战2HewittAssociates2008.7钟乐翰威特成都分公司联系电话：028-66265588-106联系邮箱：queenie.zhong@hewitt.comwww.hewittasia.com在转型之际，翰威特研究发现地产企业在转型的背后仍面临着很多深层次的挑战。一、战略部署如何转化为生产效力的挑战：中国房地产企业大部分都是机会匹配式的成长，缺少清晰的产品选择、客户识别、组织能力明晰与培养，缺乏有规划、有节奏、有步骤的战略规划与实施。转型对于这些企业来说，至少是明确了“未来有所为有所不为”的价值主张，并使得房

6、地产企业可以慢慢走上“有质量的快速成长”和“构建驾驭未来能力”的成长模式。如果不是这样的成长模式，在未来快速发展的机遇中，企业将严重浪费和荒废逐步积累起来的优势资源（这里包括资金、人才、政府政策等各类社会资源等），错过发展机遇而变得越来越被动。战略没有转化为生产力的各种原因中，有两个方面的原因尤为突出。一方面，企业管理者没有清晰的战略意图或战略意图仅仅存在于高管脑子里没有得到传播；另一方面，战略管理主要是对于经营目标和结果的管理而忽略组织核心能力的孵化、培育与发展。很多机会匹配式成长的地产企业还不清楚战略管理管理的是“驾驭未来的组织核心竞争能力”，而不是纯粹的“业绩”。二、全局

7、价值最大化的挑战：地产企业发展逐步出现了三个多的问题——多业态、多区域、多项目产品组合。多业态是指住宅地产开发、商业运营管理、物业管理，加上其他投资类板块（能源、化工、金融及其他投资业务等）。地产商在业态组合布局的同时逐步形成了集团化企业管理模式。然而，不同业态均有着各自行业属性的波峰波谷和风险机遇点。地产集团需要加强业态之间内部之间各类资源价值的互补、共享与整合，从而降低集团整体风险，提高集团整体收益，获得集团全局价值最大化。三、新环境下，文化与价值观重新诠释的挑战在新经济环境、新行业趋势