别中了部下的圈套

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1、别中了部下的圈套

2、第1内容显示中“嗨，老板，这事情往下该怎么做？”“领导，我们什么时候开始行动？”“这事您怎么看？”“这事情进展得怎么样了？”“您说我该怎么办？”“您什么时候才能定夺？”……如果你是一位领导的话，你一定对以上的问话一点儿都不陌生。的确，它们都来自你的部下。当他们用期待的眼神望着你的时候，大凡有强烈“责任心”的领导都不会让人失望。你会放下手里的工作，或停下匆匆的脚步，哪怕你手头上有份重要的文件，哪怕正要去办你认为有意义的事情。因为大家都知道，你不是一个逃避问题的人，你是一个解决问题的高手，你不想让你的部下认为你不懂或者

3、没有解决问题的能力，因为你曾经做过他们的工作，因为你觉得自己有能力解决他们的问题。于是你会听他们的问题，听他们的抱怨，听他们的困难。当这些问题、这些抱怨、这些困难一古脑儿地从他们那里跑到你的身上的时候，你会突然发现原本在岸上的你已经被卷进了问题的漩涡，而原本问题成堆的部下，已经站在了岸上，看着你在问题的漩涡中苦苦挣扎。别误会，我不是在挑拨你和部下之间的亲密关系，他们之所以这样做并不是在故意设什么“圈套”，他们相信你有解决问题的能力，或者他们心里原本就在想，公司本来就是你的，或者这个高位本来就是要承担这些问题和困难的。或许这一天你的运

4、气很好，部下的问题恰恰是你能够解决的，当你费时费力地把思路、路径、方法、资源一一交待清楚的时候，你有时看到的是欣喜，有时看到的是疑惑。“那我先这样试试吧。”当你听到这样的回答时，那你的麻烦仅仅是刚刚开始。因为这句话的潜台词可能是——照这样干是你的决定，干成了还好，干不成与“我”无关！甚至“我”当初就不太同意这样干！当然，你也有运气不好的时候，这些问题有些一时你解决不了的时候，你会告诉他们：“让我好好想想，再告诉你怎么做!”但不管你运气是好是坏，也不管你的回答是什么，你都已经亲手给你的部下送上了老板的舞台，赋予了你的部属监督的角色。于

5、是在解决问题的过程中，部下成为了等待、监督、评判你的上司，而你则成了众多部下的一名辛勤的员工。角色的混乱会让整个组织上下颠倒，内外不分，与当初公布的组织架构的运行方式南辕北辙。同时也会让你自己混乱无比，因为你忘记了自己的角色与职责。当然，你也就成了一位不合格的“管理者”。真正的管理者又该承担什么样的角色呢？老板与部下又应该是个什么样的关系呢？是不是所有的老板应该把所有的问题都留给你的部下呢？一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢？一位英国管理学者给过这样的定义——当他或她虽拥有“管理者”头衔，但实际上却未做任何管理工作，或者甚至连任

6、何工作都没做的时候。看来老板不能不干活，问题的关键是，哪些是部下该干的，哪些是老板该干的。当你的部下带着问题来找你的时候，你首先要搞清楚的问题是：问题是什么？谁有问题？问题属于谁？谁首先应该思考问题的答案？在此之后，管理者需要进一步明确自己的职能：一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标；二是确保“社会组织保持平衡”。这样才能激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。于是你就成了团队的“教练”、“领导人”、“导师”，你的职责并不是亲手完成某项具体的工作，而是在于对一线工作的支持，同时更需要创造条件保持一线的运转，并为激发一线员工

7、开展高效和有效的工作提供动力。正如德鲁克所认为的那样：“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。”然而，问题依然存在：什么程度的管理才是足够的呢？科尔尼管理咨询公司（ATKearney）曾经做过的一次调查曾为解决这一问题提供了一些线索。他们论证称，管理者的日常工作包括三个方面：结构或组织、沟通和人力。依照这样的说法，你应该明确，管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果你的企业里的每一个人能够分享共同目标，并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色（包括解决各种问

8、题的角色），那么你就必须进行沟通。作为老板，你还要管理部下的个人需要，以确保他们有动力做好自己的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。管理工作和生产力之间存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工创造力上获取更多的价值。当然，组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，人们发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败；如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空（ContinentalAirlines

9、）就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登-贝休恩（GordonBethune）通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅