欧洲银行人才短缺

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1、欧洲银行人才短缺由于关键职位缺乏有实力的内部人选，欧洲银行不得不改革人才管理工作，以保持竞争力并确保强劲增长。2008年11月•LarsF.Putzer,ChristosSermpetis,andGeorgeD.Tsopelas欧洲银行人才短缺初显端倪。在未来5年内，一些大型机构将在任命对执行发展战略至关重要的职位时面临困难。虽然最好的人才管理者能够针对此类职位选择有实力的内部人选，但其他很多人将被迫任用内部二等人才或外部人选担任关键职位，这种做法对银行而言成本和风险都相对较高。我们的研究表明，到目前为止，欧洲的金融机构在有效管理人才方面进展缓慢。那些未能及时采取措施的金融机构可能不得不放弃重

2、要的发展机会。我们采访了分属8个欧洲国家的13家大型综合银行的人力资源高管1，其中10家银行的市值名列该地区的前30位。大部分银行高管告诉我们，目前他们组织内部没有足够的合格人选来担任关键职位。我们估计，人才缺口在未来3年将扩大，大部分银行有25%到40%的高管职位和其他具有经济或战略重要性的角色都无法找到出色的内部人选。而且，我们发现，在接下来的3到5年内，各个银行可能亟需能够在对不断变化的银行商业计划等至关重要的特定领域工作的人才。例如，我们估计，在零售银行领域，银行的大多数关键职能中几乎会有一半缺乏相关人才（图1）。跨国整合、扭亏管理、推式行销、第三方渠道开发（例如，住房抵押和消费信贷）

3、以及零售贷款审批与监控等银行职能都将存在技能人才供应相对短缺的情况。这些领域对更为成熟技能的需求不断增加，其背后存在多种趋势。其中之一是银行在新兴市场的快速发展，这经常会涉及并购。其他趋势包括客户日益成熟、客户忠诚度逐渐降低、吸纳存款的竞争加剧以及次贷危机的影响。图表1：零售银行的关键职能将出现人才短缺。我们调查的所有高管都认为，培养、留住和在必要情况下招聘顶级人才是确保银行未来实现盈利增长的基础。不过，只有极少数银行通过人才管理工作获得了显著的成效（图2）。例如，只有1/3的受访者表示，自己的组织成功通过内部人才快速有效地填补了关键空缺职位。实际上，这些银行在实施人才管理战略的力度上存在极大

4、的差别。我们发现，根据人才管理做法的相对有效性，在我们的研究中涉及的13家银行可以归入3种不同的类别（图3）。图表2：大多数银行的人才管理工作尚未产生成效。图表3：根据人才管理做法的相对有效性，麦肯锡研究中涉及的13家银行可以归入3个不同的类别。初级组中的银行并未将人才管理作为需要优先考虑的工作。因此，他们倾向于依赖外部招聘来满足不断发展的人才需求。在留住顶级人才方面，初级组中的银行还倾向于强调薪酬和品牌，而不是职业前途和富有感召作用的领导力。中级组中的银行认识到了人才管理的重要性，并采取了以发现和评估中高级管理人才为中心的基本做法。不过，这些银行尚未坚持不懈地致力于人才培养，因此，在这些领域

5、的进展不甚明显。高级组中的银行显然在银行人才争夺中采用了最为有效的措施：高层团队将人才管理视为高度优先的工作，他们制定和实施了重要流程，并成立了负责集中处理此项工作的特定部门。即便是在尝试过改变自身人才管理方式的中级和高级银行，也有很大的改善空间。我们的经验表明，要取得成功，它们在人才管理流程方面应更为严格。举例来说，它们可以通过使用客观的指标（比如，找到关键职位任职人选所需的平均时间）来衡量和提高这些工作的效果。而且，最高层和高层管理团队必须更努力地将人才管理活动融合到自己每周的例行工作中，可以采用的做法有个人亲自倡导、支持并向中级管理层及一线员工传递重要信息，等等。这样的积极投入会推动整个

6、组织积极参与对人才的管理，而不仅仅满足于照章行事；此外，这还可以向员工表明这是工作的重中之重。作者简介：LarsPutzer是麦肯锡法兰克福分公司副董事；ChristosSermpetis是雅典分公司咨询顾问，GeorgeTsopelas是雅典分公司资深董事。注释：1综合银行有多个业务领域，包括零售、批发、投资和私人服务。本文译自： “AtalentshortageforEuropeanbanks”任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。已获书面授权的个人或机构应在使用条款范围内使用，不得以任何方式修改网站内容。麦

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