公共企业的效率与“私有化”问题研究

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1、往链点点通www.WL566.com往链点点通共享资源,了解更多请登录www.WL566.com公共企业的效率与“私有化”问题研究  [摘要]公共企业的效率及“私有化”问题一直是经济理论界关注的话题,多年来理论界对于这一话题的研究并没有形成统一的看法。本文主要讨论了公共企业的概念及特征、影响公共企业效率的原因及在公共企业“私有化”的过程中应坚持怎样的政策主张。  [关键词]公共企业;效率;私有化;政策。  20世纪80年代以来,公共企业的效率及私有化问题一直是经济理论界关注的话题。对于中国而言,社

2、会主义市场经济还处在一个不断发展和完善的时期,全国范围内的公共企业的低效率状况仍然广泛存在。因此,在这样的背景下,研究公共企业的效率问题、探索其“私有化”之机理具有重要的意义。  一、公共企业概念。  笔者认为,公共企业指的就是,以公共利益为主导,为社会公众提供具有公共性质的产品和服务为其主要经营活动的,且具有一定营利目标的,受到政府特殊管制措施所制约的经济实体。  二、公共企业低效率的原因分析。  公共企业在追求利润目标的同时还追求社会目标,当二者发生冲突时,公共企业理应侧重于后者。现实中,很多

3、公共企业效率不如私营企业高,有些甚至发生严重亏损,濒于破产,理论和现实迫切要求我们对于公共企业的效率低下的原因作出分析并寻找出提高公共企业效率的有效途径,因此分析其原因是首当其冲的问题。  (一)产权界定不清。  众所周知,不同的财产所有制形式会产生不同的激励效应,从而得到不同的经济效率。私人企业的财产所有者可依法自由地运用其个人财产进行企业的各种经营活动,该活动产生的结果与其利益的获取与损失密切相关。因此,这就促使他们会直接或间接地对企业员工及企业运营状况进行监督,这就是激励效应的结果。这种机制

4、确保了私人企业的高效运转。然而,公共企业不存在这样的机制。因为公共企业的根本所有人是广大纳税者,政府官员作为其“代理人”执行监督的成本很高,且公共企业的经营人员的报酬与企业绩效之间通常并没有建立起紧密的联系,这就意味着私人企业中存在的那种激励机制和约束机制在此都被大大削弱,由此必然造成公共企业的低效率。往链点点通www.WL566.com往链点点通www.WL566.com  (二)预期目标多元化。  公共企业往往有许多预期目标,如提高混合产品、控制自然垄断行业、获取公共收入、维持就业水平等。公共

5、企业的理想状态就是既能实现利润目标,又能达到社会目标。衡量目标实现程度的指标分别是财务收益和社会收益。但二者常常相互矛盾,存在一个反向关系。  因此,在现实中,利润目标和社会目标就往往发生背离,这必然面临一个取舍的问题,就是在目标多元化的情况下区分优先顺序的问题。由于取舍得不通,造成了公共系统各个部门之间因为追求自身利益而发生的冲突与争端。而各方都会利用其各自掌控的资源对公共企业施加影响,结果令其首要目标难以确定。目前许多专家、学者都认为这是导致公共企业低效率的一个重要原因。  三、公共企业的“私

6、有化”是解决其效率的重要途径。  通常人们认为“私有化”是能够提高公共企业的效率的,但并不是所有的公共企业效率都可以通过私有化来实现。因为有一些公共企业必须有国家来主管、来承办,私人的企业是无法承担或承办的,这些行业往往都是涉及国计民生的领域。另外还考虑到公共利益问题,为了保障公共利益的实现,某些行业就必须由国家站在更高的层次来主办或承担。如国防等。  (一)公共企业的“私有化”为解决其效率问题创造条件。  公共企业的“私有化”可以解决公共企业的下述问题。  第一,解决公共企业垄断性特征与竞争机制

7、缺乏问题。“私有化”  以后,市场竞争对企业形成巨大压力,迫使其降低成本、改进技术、开拓市场。把公共企业置身于一个竞争性的环境中,市场经济环境下的优胜劣汰规律会迫使企业自觉优化生产要素组合,努力降低成本,尽可能提高自身的效率,以防止被所在的市场淘汰。从实证学角度看也是如此,比如20世纪80年代,英国将竞争性公共企业宇航公司、石油公司、电报和无线电公司等出售给个人就获得了巨大的成功。  第二,解决公共企业缺乏降低成本的内在压力的问题。一方面,公共企业的活动绝大多数是不计成本而且即使计算成本也是很难做

8、到精确的,这导致公共企业长期缺乏成本的观念,更缺乏节约成本的意识;另一方面,在许多情况下,公共企业的产出是无形的,其质和量缺乏确定性和可量度性,如国防、教育、基础设施建设等,其效益都是很难用货币尺度去分析衡量的。这又使得利润的概念难以在公共企业或部门中形成。所以公共企业中,成本与收入的不确定性与割断性使得公共资源的低效率配置程度大大增加了。  (二)实现公共企业的“私有化”需坚持的政策主张。  1)维护公共企业的公共性。公共企业是具有公共性的经济实体。往链点点通www.WL566.

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