无边界职业生涯时代降低员工离职率的对策

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1、无边界职业生涯时代降低员工离职率的对策张宁济南中能电力工程有限公司一、背景根据前程无忧的人力资源白皮书，近几年来企业员工离职率逐年上升2013年的员工离职率为16.3%，2016年已增长到20.1%。2015年起，员工的首要离职原因也从“企业薪酬福利缺乏竞争性”变为了“对目前工作内容感到不满，与自身职业规划不符”。可见在当下，员工越来越注重自身职业发展。员工频繁离职无论从企业角度还是从个体角度都是不利的。对企业来说，员工频繁流动造成人力配置成本增加、培训及开发成本增加、工作绩效降低，团队不稳定情绪增加，从长期看影响企业核心团队建设和战略目标的实现;对员工来说，频繁跳槽会使个人职业

2、形象受损，也因无法与企业建立长期合作而影响个人职业目标的实现。因此建立长期合作对企业与员工双方都很有必要。二、无边界职业生涯下个人-组织职业生涯管理契合的必要性“无边界职业生涯”由Arthur于1994年首次提出，20多年来已得到广泛研宄与认证。无边界职业生涯时代的主要特征，一是雇员跨专业、跨组织流动Hl;二是职业生涯的成功标准呈现多元性，就业竞争力、自主性、工作与自我的平衡、健康等指标与传统的客观、外在性指标如薪酬、职位等指标齐驱并驾。职业成功标准实际上是职业成功价值观的反映m，这也意味着，企业与员工双方在进行组织生涯管理时，需进行深层次的契合。个人-组织职业生涯管理契合伍括价

3、值层面、策略层面和行为层面m。提高个人-组织职业生涯管理的契合，能够冇效降低员工离职率。三、促进个人-组织职业生涯管理契合的策略从组织角度看，影响个人-组织职业生涯管理契合的主要因素有两方面，一是组织社会化，二是组织职业生涯管理策略［4］。（一）组织社会化组织社会化是员工与组织相互融合的互动过程，VanMaanen和Schein（1979）最先提出组织社会化策略，他们将组织社会化策略分为三种因素，每种因素有两个极端策略。一是情境因素，两种策略分别是集体的-个别的、正式的-非正式的;二是内容因素，两种策略分别是固定的-变动的、有序的-随机的;三是社会因素，两种策略分别是伴随的-分离

4、的、授权的-剥夺的。对新员工而言，组织釆取正式策略、集体策略通常经济高效，可促使他们产生共同价值观;采取冇序策略可减轻员工迷茫、无绪及角色模糊，尽快进入工作角色;授权策略让员工感到宽容和安全，促进员工以更真实的面貌和全面的态度融入组织;采取伴随策略更让员工能有归属感。但是，员工了解融入企业有一个过程,填鸭式教育方式往往让员工觉得空洞和难以忍受。因此企业对每种策略的运用要结合企业风格、岗位定位进行差异化探索。组织社会化不仅仅限于新员工，企业员工接触新的任务、角色、群体或者经历企业变革时也会遇到这一问题，对这些员工实施组织社会化策略，能够使员工尽快胜任新的工作角色。员工组织社会化的结

5、果应包括组织文化社会化-员工对单位发展史、价值观、业务情况等方面的了解、工作胜任-员工对木人工作职责及技能要求的了解、人际关系-员工与本单位同事融洽相处;组织政治-员工对本单位一些非官方的“潜规则”的了解等四个方面m，通过在社会化屮教育人性，实现个人与组织的价值一致［6］。（二）组织职业生涯管理策略组织职业生涯管理策略要根据员工所处职业生涯发展阶段的不同而分别对待。在职业探索期，员工对职业的认识不足，工作价值观尚浅，会导致对未来的规划缺少头绪。这时组织要认识到这一情况与员工进行互动，为员工提供咨询和指导，提供给员工更多机会尝试不同的工作，与员工共同规划职业生涯。在当下无边界职业生

6、涯的环境下，就业能力的培养成为组织职业生涯管理的重点，在这个过程中，组织对员工表现要多进行正面反馈，从而促使员工对规划好的职业目标树立信心。在职业创立期，员工成为企业屮坚力量，个人的职业发展目标也已确立。这时组织耍通过多种方式留住核心员工，除了建立合理的薪酬岗级体系，还耍为员工提供公平的职业发展通道，鼓励员工自我发展，国内学者周文霞（2006）m实证研宄发现，组织职业生涯管理的“晋升公平”维度与员工工作卷入的相关性最大，而工作卷入的增加能提高员工工作积极性，使员工感到工作有意义m,对员工的行为和业绩产生积极影响，还能提高员工对企业的忠诚度［9］。在职业维持阶段，员工的职业发展已儿

7、乎到达顶峰，这一阶段要给员工提供令他们感到“体面”的薪酬，能令他们的组织承诺更高[10]，还可通过让其担任“导师”、负责专项技术指导工作等方式增加其影响力和成就感。!1!人力资本是企业发展的第一要素，在无边界职业生涯时代，企业在实施职业生涯管理中，在组织社会化策略的基础上进行个人-组织的职业生涯管理契合的动态管理，通过深层次的价值观契合，为员工提供公平的、多元的、分阶段分策略的的职业发展体系，才能够冇效降低员工离职率，为企业长远战略的实现奠定人才基础。参考文献[1]Arthur，