《粮液造车案评析》word版

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1、五粮液造车案评析【摘要】五粮液开始做汽车的消息一经传出，各方质疑接踵而至，归纳起来主要有以下两点：第一，与五粮液的老本行白酒业相比，汽车实在是相去甚远。五粮液原有的人才资源、市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等都无法支持新的汽车制造业务。五粮液必须重起炉灶，一切从零开始，可谓风险极大。第二，近期各行业上百亿元增量资金大举进入汽车制造业，汽车行业已有过热之虞。汽车市场真的大到足以消化这么多的资金和产能，而不产生泡沫还有待观察。【关键词】五粮液造车多元化战略管理一、“造车梦”梦始五粮液的造车梦由来已久。“

2、外界大多认为五粮液集团就是一个造酒厂，其实五粮液早在多年前就已经开始多元化发展。”五粮液集团公关部于溢在接受采访时说。据了解，四川省政府要求五粮液集团在2020年销售收入达到1000亿元，而目前整个白酒市场的规模才1000亿元，因此，为了寻找新的增长点的五粮液集团最终选择了多元化道路。2003年底，五粮液集团董事长王国春公开宣称，要在汽车产业这个中国经济中的最后一块大蛋糕中分食。然而，近年来政府主管部门提高了汽车准入门槛，汽车产业政策明确规定，五粮液集团要想获得整车生产资格，只能和现有的汽车生产企业合作。2006年8月，华晨集团、五粮液

3、集团和四川省绵阳市在绵阳签署“新华股份股权转让合同”，其中华晨将新华集团46.5%的股份转让给五粮液，7%转让给绵阳市政府。在双方的合作协议中，华晨集团将与五粮液集团联手，加快与其子公司普什集团的合作，用普什集团的先进模具带动汽车行业的发展。二、当现实照进梦想王国春的多元化梦想，五粮液的多元化冲动，都有非常客观、非常现实的动因和压力。首先，五粮液在四川是个大户，而四川是个相对落后而又具有强烈发展欲望的穷省。从省、市两级地方政府的角度，当然希望五粮液集团能够再立新功，为四川省和宜宾市的经济发展做出应有贡献。根据相关资料，早在2000年，政

4、府方面要求五粮液到2005年销售收入要在2000年的基础上翻一番，年经济增长率为20％。在今后几年，五粮液要保持这个增长率，肩上担子不轻。其次，五粮液在资本市场上算得上是绩优股，利润不分配，还在不断增资扩股，几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代。第三，主业的扩张空间有限，且从企业利益角度说，主业过度扩张有百害而无一利，企业要想做大规模，就只有跨过行业界线，拓展新的事业领域了。正是这三个方面的因素，促使五粮液不得不走多元化扩展之路。其实，五粮液在“造车”之前就一直在寻找适合自己发展的产业投资机会。与主业相关的项目有：矿泉水、酒精、威

5、士忌，以及塑料制品和包装印刷等。与主业不相关的有服装、电子、制药等。但是，五粮液迄今为止的多元化，除了为主业白酒做配套的塑料制品和印务外，其它业务均乏善可陈。除了自建项目的失败，在对外参股并购方面，五粮液也未见起色。1998年9月，五粮液集团从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为第二大股东。但“临危受命”的五粮液集团一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把这部分股权托管给了宜宾天原集团。五粮液的战略管理能力、企业文化，同五粮液强烈的多元化冲动形成了巨大落差。在仔细研究五粮液的相关企业资料，特别是在浏览了五粮液集团的网站后，

6、不难看出，五粮液地“国企”味道还是很浓，他们在战略思路、管理理念方面，比海尔、万科、联想、TCL等，至少有5年的差距。最简单的两个例子：王国春在媒体上出现时，第一个头衔是五粮液集团党委书记；他们的“第一步战略”、“第二步战略”和“第三步战略”的提法，表明他们对作为一门专业学问的《企业战略》，还根本没有入门。五粮液在多元化道路上遇到的最大挑战，不是资金实力，不是外部因素，而是他们自身的战略整合能力和企业文化。五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，也不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题是在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力

7、和企业文化上。三、五粮液在汽车行业能有多大生存空间？我们假定五粮液真的要进入整车制造业，来分析一下五粮液将要面对的行业格局。从价格角度说，国际上整车毛利大约在5％左右，而国内整车毛利在20％以上。似乎空间很大。但是，从产能和市场容量角度说，国内汽车产业已经是严重过剩了。2002年时，国内汽车产能为490万辆，而市场容量约为330万辆。2002年全国汽车产量增幅为51.4%。而按照中国机械工业联合会的预测，两年内的国内市场需求年均增幅为21.4％。更重要的是，除了国内汽车三巨头上汽、一汽和二汽都在加强与国际汽车巨头合作，增资扩能外，二线厂

8、商如广汽、华晨等，也在按同样的套路拼命扩张。而三线的厂商如福建东南、浙江吉利等也在冒着资金链断裂的危险悲壮扩能。对三线厂商来说，一年万把辆的产量，根本没有规模优势和竞争力可言。吉利豪情在利润最低潮时，一辆车