it项目进程改进失败的原因

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1、IT项目进程改进失败的原因-->很明显，不管是根据传言还是客观来讲，进程改进的失败远比成功多。本文对这一事实进行讨论。华特-凯利的“我们遇到敌人，本论文由.51lun、CMMI、六西格玛、ISO9001等。但是，很明显，不管是根据传言还是客观来讲，进程改进的失败远比成功多。这是我们自己的错。统计数据朱兰研究院(JuranInstitute)预计，错误、返工和废料的累计成本合计占公司总支出的25-40%。斯坦利集团（StandishGroup）2004年的“混乱报告”（ChaosReport）——根据（至今）对50000多个信息技术（IT）项目调查进行的半年一次的研究——估计，

2、只有29%的软件项目取得了成功，所有项目中有53%的项目没有达到它们预定的成本、进度或性能目标。其它18%的项目在完成或交付前就被取消，或从未被使用。总体失败率达71%。应用在进程改进方面，帕累托原理——常被称之为80-20原则——表明，本论文由.51lunwen.整理提供80%的努力只会带来20%的利益。有些人可能会反对将这三个现实近似值结合起来。特别是对一些人而言，将IT项目性能方面的发现应用于进程改进性能上可能尤其令人困惑。没有任何证据表明进程改进项目比IT项目更加复杂或是困难。进程改进通常会有一个独立存在的IT组件。更为重要的是，二者的环境与管理背景相同。根据我的了解

3、，还没有人尝试量化进程改进的成功率。即使没有其它目的，把这三个统计结果和其它事实结合起来也是一个不错的起点，可能还会更好。一般来讲，单独优化每个子系统的局部优化原理并不能提高对整个系统的优化。改进子系统的行为常常得到与预期相反的结果。换句话说，整体往往小于各部分的总和。局部优化内部存在一些严重的操作盲点：忽视了各种子系统彼此交互造成的累积。认为各种子系统输出最大化与整个系统最终输出最大化相同，将二者混淆。认为最后的输出会达到预计的目标和/或结果。无法证实最终目标确实朝着公司的整体规划发展。NASA（国家航空宇航局）1967年的一份报告指出：“为避免局部优化，有必要根据系统的总

4、体需求制订出合乎逻辑的设计标准，本论文由.51lunwen.整理提供紧记最大值目标。”抛开工程上的繁文缛节不论，这段话说明：我们往往并未充分了解子系统间的独立性。让我们回到80-20原则。在很大程度上，进程改进作为一种企业范围内的解决方案推向市场并完成。通常，这种方法是对以前IT管理严重错误所做出的反应，当时组织不小心采用了一个错误或不完善的再工程策略，并很少注意需求的启发和确认过程。但是，这种企业范围内的方法存在一些严重错误：它认为企业做出的所有规划都能顺利完成。由于改进的成本可能比它们带来的效率改善更加昂贵，并非所有的进程都适于进行改进。而且，80-20原则实际上是一个无

5、效常量。它告诉我们，一个全面的企业进程改进方法极有可能会导致失败。如果80%的努力只会产生20%的利益，那么只有通过剩下20%的努力去寻求80%的利益。你最好去拉斯维加斯发现更高的机率。用80-20原则为起点，本论文由.51lunwen.整理提供我们可以断定，公司20%的进程会产生80%的浪费和返工。LifeStar的JayArthru建议我们采用一个不一样的，更为集中式的方法。他指出80-20原则也适用于它本身（即20%的20%和80%的80%），也就是公司4%的进程会产生64%的浪费和返工。再应用一次80-20原则会得到一个完美的结果：公司1%的进程会产生50%的浪费和返

6、工。实际上，进程改进通常会激化为争夺希缺资源引发的内部竞争，这种竞争又可能会诱发意外的个人、商业单元和文化冲突。它还会给组织决策造成意想不到的瓶颈。进程改进的这些难以预料的结果必须由一个组织来处理；这个组织在试图改进方面已经力不从心，同时还要维持日常的职能。即便如此，本论文由.51lunwen.整理提供公司总裁与资深经理人还在继续“英勇地”追求进程改进方法。那他们为何还要这样做呢？对于这个问题，恐怕我也没有一个正确的答案。