董事長兼不兼總經理

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1、董事長兼不兼總經理赵民/文随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开的要求，和不断加大实施力度，"董事长不兼总经理"的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中，也越来越多地被要求董事长和总经理分开设置。这个流行的观点真的是对的吗？  从董事会治理结构看，证监会为了保护小股东的利益，要求两个完全不同的公司--上市公司和集团母公司在总经理和董事长上分开设置，是可以理解的，是在中国目前上市公司普遍被集团公司当作"提款机"的特殊阶段，必须采取的监管措施要求。但在同一个公司，不管是上市公司还是非上市的集团公司，并无董事长不可担任总经理的规

2、定。  我的观点是：对于目前中国大多数的上市公司和非上市公司，有三种情况下，董事长不应兼总经理，其他情况，董事长应兼总经理。   第一种情况是董事长年纪大了，精力、体力跟不上日益激烈的市场竞争需要，想交班了，出于培养接班人的需要，可以拟定一个两年计划，把总经理位置交给新的经理，实现权利、责任的逐步过渡，从而最终从经营层退出。   在这种情况下，要注意的是，此时，总经理其实并非"经营管理决策第一人"，真正地，总经理是第二号甚至第三号经营责任人，董事长才是第一号经营责任人。由于这种关系，通常会犯的一个错误是：董事长和总经理的职责、权力没有明确清晰地区分在纸面上，双

3、方大多是凭着信任和自觉来沟通和合作。合作好了，没有问题；沟通不好了，就出问题。   第二种情况是业务发展了，多元化了，从实业转向投资了，此时，出于把每一个业务做好的需要，董事长把总经理的位子让出来，自己把精力转到新的业务或投资领域，以把一个公司发展成一个中国人通常所说的"集团公司"。   在这种情况下，应当明确的是，对于老的这块业务（公司），新上任的总经理就是第一经营责任人，董事长不应该再介入到具体的日常管理中去，更不应在潜意识下"越位"去介入对中层管理人员的评价和任用上。此时，更应当避免的"陷阱"是监控不到位，信息不对称。   第三种情况是，公司业务出现了大

4、的波折，经营状况日益下降，老的创业者或企业领导在1-3年努力挽回颓势，但不见效的情况下，原来的董事长如果兼任总经理的，此时，要么是董事长不兼总经理：对于民营企业，由于股东、创业者本身不能完全退出，因此，董事长还是董事长，总经理应"让贤"；要么是连董事长也换掉：对于国有控股企业，就可能是这种情况，对于国际大公司，这种情况更常见。   当一个企业业务下降，出现衰退甚至是生存问题的时候，最简明、最"硬"的办法是马上更换企业经营责任第一人。此时应当十分强调董事长和总经理责权利的明确，应当十分注意决策流程：这种情况下的董事长和总经理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空

5、降部队和创业老功臣之间的矛盾是最最容易出现的！   以上这三种情况，董事长和总经理的分设是于企业经营管理有益的，因此是对的。在其他情况下，必须具体情况具体分析。   从中国大多数企业的实际情况看，从中国传统的人文传统和观点看，在一个单一业务、不断发展的公司中，从普遍意义上而言，董事长兼任总经理，是内部管理效率较高的一种好模式。返回“园丁”管理  管理者就好像苗圃里劳作的园丁，须定期对组织"修枝剪叶"。 ----选种、定期修剪、防治病虫害，是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实，任何一个企业的管理者，又何尝不是一个园丁--同样需要日复一日地操持着这3件事。 ----

6、遴选良种 ----园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程，与管理者发现高素质员工的过程十分相似：他们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企业未来没有清晰的规划，那么，企业与员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的"美好蓝图"健康成长。 ----只有用"火眼金睛"选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业的管理者只有遴选到好的员工，企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时，不论面对的是一个有着特殊才能的专家，还是一个流水线上的工人，管理者都要先问自己一个问题--"这个人能否在

7、企业中成为一个领导者？" ----克里斯托弗·亨恩(ChristopherHoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问，现任GeneralAccountingOffice公司的战略总监。在他看来，有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者决定是否雇用一名员工的核心标准。无疑，拥有这3项素质的员工便具有了成为未来领导者的潜质。 ----修枝剪叶 ----在园丁眼中，管理者心目中颇具分量的战略框架，与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别--它决定并支撑着植物（企业）的外形。由此可见企业的"园丁"（管理者）不断"修剪"企业战略框架的重要性。经常"

8、修枝剪叶"，可以使企业获得预期中的"外