浅析房地产开发项目的冲突管理

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1、浅析房地产开发项目的冲突管理房地产开发项目是在一个很大的环境中进行的，在这极其复杂环境中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是房地产开发项目结构中的一种存在形式，它可能在项目组织的任何一个层次上产生，通常为相互矛盾的事物产生的一种结果。因此，房地产开发项目的项目经理常被人们称之为冲突经理。房地产开发项目经理要不断地与冲突带来的危机作斗争，并且把使项目运转的各项日常职责分配给团队人员。虽然这不是最好的情形，却总是难以避免，尤其是在项目开始需要新的资源的时候。应付冲突，就需要了解它们产生的原因。在这里我们可以从四个方面进行理解，对四个问题进行回答将有助于处理和避免冲突。这四个问题是：

2、1、开发项目的目标是什么，是否与公司的其他目标发生冲突？2、为什么会产生冲突？3、我们应该如何处理冲突？4、能否预先作某种类型分析，以识别可能产生的冲突？一、目标任何一个房产商开发一个房地产项目，必须至少有一个目标，是以赢利为目标或是以打造项目企业品牌、项目品牌为目标或者两者兼而有之。项目发起人必须让本组织中各层次的全体参与者、全体经理人员知道项目的目标。如果这些信息没有被准确地传递，就完全可能使上层管理人员、项目经理和职能经理们对项目的最终目标产生不同的解释，从而导致冲突的产生。如在公司部门经理生产会上，地产公司总经理安排从本月起到下月中旬，我们必须开始新开发地块项目的可行性

3、研究，并完成可行性研究报告，提交集团董事长和政府相关部门。对于这个任务安排，有如下理解：新委派的项目经理认为，新项目地块可行性研究，根据公司资源，要委托咨询公司完成，还要作市场调查，资料分析，要提出定性定量的科学的可行性研究报告。合同部门经理认为，委托咨询公司，作的是一个可批性研究报告。就是这种任务安排造成职能经理和项目经理不同的理解。因此，对一项工作安排，必须有一个目标。对目标的要求必须是：■确定，而不是笼统的；■不要过于复杂；■可以度量，可以验证的；■范围适当，具有挑战性的；■现实，可以达到的；■建立在资源范围之内的；■与可以得到的资源或预期的资源相符的；■与组织计划、法规

4、和流程相符的。一旦项目的目标被确定下来，就需要对子目标进行定义，以便对费用和过程进行跟踪。房地产开发确定目标管理是基于以下几点：■是主动管理而不是被动管理；■是面向结果的，注重成就；■是专注于于提高个体和组织效率的变革。房地产开发目标管理是将项目目标和组织目标统一起来，将项目目标和组织的子单元的目标统一起来，将项目目标和个体目标统一起来的系统方法。如果没有正确的目标，就无法知道路线是否正确；没有目标，就很难参照原先的预期对结果进行测评；项目目标被用来确定个体目标，后者会使整体的效率达到最优。二、冲突的环境在房地产开发项目中，冲突是无法避免的。但是，冲突极其解决方案是可以预先计划

5、的。如在房地产开发执行组织内各部门之间对彼此的角色和责任存在误解的情况下，冲突就很容易产生。其解决办法是，无论在项目层次还是在公司范围，通过使用诸如线性责任图之类的文档，就可以建立起正规的组织程序。就是必须相互依靠的人之间的合作。如果没有这些，就会产生普遍的猜疑，而且工作文档也会增加。在开发项目中常见的冲突有：◆人力资源◆技术见解和权衡◆基本开发和建设费用◆管理程序◆责任◆设备◆成本◆优先权◆进度计划◆个性冲突其中每一类冲突的激烈程度，在房地产开发项目整个生命周期中是有所变化的。其相对剧烈程度受下列因素影响：◆逼近项目的约束条件在房地产开发项目中，约束条件是很多的，如没有资金、

6、错过售房最佳时期、项目定位与市场出现偏差、没有关键的人员等，这种冲突是剧烈的。◆只有两个约束条件，而不是三个（即只有交房时间和产品质量的约束，而没有成本的约束），这种冲突比前一种冲突相对好解决一点。◆项目生命周期本身◆产生冲突的当事人在房地产开发项目中，有时侯，冲突是有好处的，只要不破坏项目约束条件（对成本不造成突破，对交房时间没有影响），冲突还能够为项目本身带来有利的结果，这样就应该容许有利的冲突继续存在。如两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法，而且都极力寻求更多的数据来证明自己的假设。冲突是无法避免的，并且会反复出现。随着组织结构不同，冲突的表现方式也有所不同

7、。在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。在常规组织中，冲突是有害的；在项目组织结构中，冲突也许是有益的。在房地产项目开发中，解决冲突的最好的办法是确立优先级，优先级只要不经常改变，这种方法比较奏效。房地产开发项目的优先级设立，如：◆0级——没有完成日期；◆1级——在某个日期完工或某个日期之前完工；◆2级——在某个季度完工或某个季度之前完工；◆3级——在某年度完工。设定优先级所要考虑的重要因素为：◆开