不同战略下绩效管理

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1、不同战略下的绩效管理　　绩效包括个体绩效和组织绩效两个层面，其管理学定义是组织目标的输入在管理过程和管理结果层面上的有效输出。组织绩效的实现必须基于通过组织目标的逻辑分解而达成的个体绩效的实现。绩效管理是为了提高组织员工的个体绩效和开发团队潜能而进行的具有战略意义和整合的管理方法。绩效管理的目的主要包括：一是作为企业战略实施的操作途径确保战略目标对战略规划的完全体现和整合拉动；二是作为管理文化和管理工具寻找企业经营的薄弱环节并不断加以改进；三是通过绩效考核和评价为价值分配提供合法依据；四是通过绩效评估和人

2、员调整对企业进行政治运作和组织变革。　　目前关于绩效管理的理论方法的研究主要集中在两个方面：一是发展较早的关键绩效指标法（KPI）和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法（BSC）。关键绩效指标法对绩效管理的最大贡献是指出组织绩效指标的设置必须与组织战略挂钩；平衡计分法对绩效管理的核心意义是说明绩效指标的确定必须包含财务指标和非财务指标，揭示了财务指标是结果指标（ResultIndicator），而非财务指标是决定结果指标的驱动指标（DriverIndicator）。另一方面，以往相关研究显示，完整的绩效

3、管理系统具有六个要素：关键问题导向、组织战略驱动、绩效目标设置、绩效考核评估、员工指导激励、绩效流程管理，并认为六个要素的连接是环环相扣的闭环关系。　　成文之前，笔者在民营企业比较集中的长江和珠江三角洲等地调查了40家包括制造型、服务型和贸易型的民营企业。大部分被访企业正处于成长期和扩张期，并具有二次创业的主观认知。研究样本的基本情况如表1所示。　　表1中国民营企业研究样本的背景情况　　企业规模业务类型竞争战略　　类别企业百分数类别企业百分数类别企业百分数　　500以上820。0服务型1435。0目标集聚

4、2050。0　　绩效管理系统关键要素操作模型　　通过对40个中国民营企业的基层、中层和高层管理人员的半结构访谈和问卷调查的结果，提出了绩效管理系统的六因素的构成维度：绩效目标设置（短期目标、长期目标）、组织战略驱动（竞争战略、业务战略）、关键问题导向（人员胜任力、组织有效性）、绩效考核评估（考核模式、行动计划）、员工指导激励（指导方法、激励模式）、绩效流程管理（流程设计、流程匹配）。研究表明，绩效管理系统的六个因素的相互关系并非简单的闭环关系，而是具有不同因果指向的结构关系，即每个因素在整个绩效管理系统结

5、构里所扮演的角色具有差异性：绩效管理系统中最重要的因素是绩效目标设置（长期目标与短期目标维度，受到组织战略和关键问题等前因变量的制约），通过绩效流程管理（流程设计与流程匹配维度）而实现组织绩效，在这个过程中受到绩效考核评估（考核模式、行动计划）和员工指导激励（指导方法、激励模式）等缓冲变量的调节。据此得出战略绩效管理系统的结构化操作模型。　　本操作模型的实践意义在于：从实证研究的角度指出了绩效管理系统要素的关键控制点，使企业能够从竞争战略的广度和深度，重点关注绩效目标设置和绩效流程管理两个关键因素。　　绩

6、效管理实施过程中的关键问题　　鉴于多个采用不同竞争战略并处于不同发展阶段的民营企业所进行的人力资源管理咨询项目的实施效果，可以看出中国民营企业在实施绩效管理方面主要面临三大关键问题：　　第一，在模糊导向的竞争战略中锁定绩效目标。企业的基本竞争战略有三种：成本领先、产品差异、以及目标集聚。大多数被访企业或客户企业的老板对自身业务战略基本是比较清晰的，但对自身企业的基本竞争战略的定位普遍比较模糊。如果仅仅以战略业务为依据判别和锁定关键绩效目标，就可能得出片面的甚至对整体绩效产生实质性破坏的关键绩效指标（KPI

7、）。这是由于三种基本竞争战略的结构性差异远远大于功能性差异；不同基本竞争战略的成功实施需要不同的资源和技能，也就意味着在组织结构、控制流程、以及创新机制上的差异。　　第二，在经验导向的运营流程中实施绩效考核。对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不可能十分清晰，如果再加上企业没有建立以提高生产率和运营效率为目标的系统导向的业务流程和管理流程，在这种情况下将绩效考核的焦点放在个人或团队身上，则不仅不能提高企业绩效，反而会造成内部混乱和政治斗争而降低绩效。这是由于大多数问题在于低效的

8、运营流程本身而不在于个人或团队，这样的绩效考核将使企业陷入内耗和迷失方向。　　第三，在不稳定的高管团队领导下推行绩效管理。有效的高管团队结构因素组合是达成企业绩效的必要条件，是企业实施绩效管理的基本保障。然而，处于成长期和扩张期的民营企业的高管团队的组成及其成员的角色关系，则通常以老板的主观经营目标、短期经营绩效、以及老板个人协调方便性为原则，使高管团队的成员、职权和责任经常出现非系统性调整，这就至少对绩效管理系统的内部一致性