中外企业购并的天然障碍

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1、中外企业购并的天然障碍进入新世纪以来，发生在发达国家间的企业购并浪潮有所冷却，而发生在中国企业与国外企业之间的购并案件却日益增多——2001年10月经过18个月的谈判，阿尔卡特在支付了3.12亿美元的现金后拥有新成立的上海贝尔阿尔卡特有限公司50%+1股的股份；2003年11月21日中国香港雅虎以纯现金方式收购香港3721网络软件技术有限公司的股份，并与北京3721科技有限公司结成技术同盟；2003年12月5日德隆旗下的沈阳合金投资有限公司发布提示性公告，称该公司独资收购美国MURRAY集团全部资产项目的可行性研究报告已得到政府有关部门的批准；同月11日全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴

2、黎和北京同时宣布欧莱雅正式收购中国护肤品牌小护士；2004年1月29日TCL国际与全球“彩电之父”法国汤姆逊完成跨国购并之旅……一时间，中外企业间的购并市场风起云涌。购并有成功就会有失败。据调查，全球过去20几年中有65%的购并是以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。而中外企业在购并以及之后的整合过程中发现企业文化上的差异是顺利实现购并目标最大的、也是天然的障碍。思维方式的不同国内企业华立集团在收购了美国飞利浦公司的全球研发中心后成立了新的项目小组，负责人是名外国专家。为了表示对项目的关注，华立董事局总裁汪力成每天打电话向他询问项目的进程，同

3、这名外国专家进行沟通。可是一个星期之后，这名专家却提出了辞呈，理由是没有得到信任。这就是双方认识上的差异：在国内企业中，最高管理者每日的沟通是赏识的表示，但在国外却被理解成不信任。所以企业在购并整合中不能忽视双方价值取向、思维方式的不同。意识决定行为，意识上的差异导致双方在同一问题上认识的不同，最终导致整合“事倍功半”，双方陷入互相指责的境地。治理理念的差异受传统价值理念的影响，中国企业在员工治理上更注重以“情”治人：一张庞大的关系网维系着企业的运转，公司规章制度在制定时更多的考虑感性因素，以“情”治人是企业的一大特色；而以美国企业为代表的国外企业则更注重“法”治：公司的规章制度是最根本

4、的。在员工治理上，理性因素占绝对统治地位。因此，在企业购并后的整合中，情治与法治产生了激烈的冲突，无论是走出去的企业还是引进来的企业都面临这个问题。曾有国外企业A收购了国内企业B，之后在整合中出于精简机构的需要将取消原企业的副经理一职。消息一传出，这些副经理们纷纷动用各种关系进行游说，甚至威胁将带走一部分业务骨干。最终购并方没有妥协，坚决裁掉了这几名副经理。但是在之后新企业的运行中却发现员工“遵规守纪”意识加强了，但是工作效率却没有达到预期目标，企业缺乏原有的凝聚力。究其原因发现是新企业的做法让中国的员工觉得人人自危，而在国外员工看来裁员却是剩余员工动力的源泉。这就是企业在购并后整合中碰

5、到的治理理念差异带来的问题。主动与被动的矛盾不论是原先企业内部整合还是国内企业之间的购并整合都存在员工主动性与被动性的矛盾，但是在跨国购并整合中这一矛盾更加尖锐：习惯“上传下达”工作方式的国内企业员工的思维方式已被固化，他们认为只要执行上级的指令就是尽职——“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的观念让他们习惯于被动的工作方式；但在国外企业中，员工更习惯于主动的工作方式：他们会将个人的观点溶入日常工作指令中，追求个人目标与企业目标的最佳结合点。这种工作方式上的差异导致在跨国购并整合中出现了中方领导常发出“外国员工不好管理”的感叹，而外方管理者却认为“中方的员工没有个性，创新意识不强”的问题。

6、实现“文化整合”如何解决整合中文化差异形成的障碍呢？在跨国购并整合中，走出国门的海尔的成功经验对后来者应该有重要的意义：立志进入世界500强的海尔通过购并、独资进入了美国、日本、欧盟等发育健全的市场，和东南亚一些市场化程度比较低的国家，如果单纯照般照抄青岛海尔的成功经验成本太高，而完全按照当地的习惯办事又会为企业经营带来巨大的风险，海尔的解决方法是：在输出资本的同时输出文化——将青岛海尔的先进积极企业文化与当地特有的文化底蕴相结合，吸其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤。以一个美国海尔子公司为例：为了将中美两种文化的冲突降到最低，海尔在海外的企业都是雇

7、佣当地的员工，任命当地的管理人员。在激励员工制度上，青岛海尔的做法是将干好和干不好的员工的名单一起公布，但是在美国就不行了，当地的员工不同意。怎么办呢？最后子公司的管理者想出了一个方法：采用玩具熊和玩具猪——干好的得到玩具熊，干不好的得到玩具猪。这样既体现了海尔“赏罚分明”的特点又得到当地员工的支持，顺利解决了中美两种文化的冲突。反面教材则是肯得基“两进”香港市场的例子：肯得基很早就对香港市场虎视眈眈了，在它第一次进入香港时，完全照