世界各国的cfos关注的焦点

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1、世界各国的CFOs关注的焦点重要的发现　　1.75％的CFOs认为他们领导股东的价值创造。这包括公司的重组，成本的降低，重大的投资项目的参与，与股东的交流，引入新的绩效考评办法，并且落实考评办法进而决定报酬。　　2.CFOs希望用更多的时间与CEO和业务经理一起参与战略决策方面的活动，比如兼并和收购，制定战略计划，业务拓展等等。　　3.CFOs所在公司的股票表现优于竞争对手，原因在于他们：　　用超过20％的时间与业务部门的经理们在一起;　　使决策支持成为最重要的工作；　　并且使重新设计财务业务处理程序成为最有效的降低成本的办法。　　4.CFOs认

2、为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。　　5.CFOs的侧重点最明显的不同在于美国，欧洲，亚洲地区之间的差别。　　领导股东的价值创造　　在增加股东的价值方面，CFOs正逐渐成为关键的战略决策的扮演者，同时承担着特殊的责任。CFOs为了完成计划展开了开创性的工作，增加了与外部和内部股东的交流，施行新的绩效考核办法，把管理人员的薪酬与股东价值联系起来。CFOs认为他们最大的障碍是财务人员的技术问题（51％）以及来自于高级管理人员的反对（29％）。　　增加与股东的联系　　CFOs就增加与股东，公司管理层和

3、员工之间大量的，开创性的交流的问题进行了讨论。美国的CFOs在与机构投资者的交流上已经非常的熟练，但是欧洲和亚洲的CFOs提到他们花了相当大的努力推动增加财务信息的披露，建立了投资者关系服务部，训练高级业务经理与投资者对话，组织证券分析人员直接向一线的经理进行讲座。CFOs的内部交流活动也包括培训业务经理和财务经理。　　实现财务绩效测评办法　　CFOs在建立和执行财务战略，财物绩效指标时起着重要的作用。证券分析人员，机构投资者,以及更多的CFOs都认为公司的股票价格与现金流的联系比起与收益的指标的联系更为紧密。数据显示了一个趋势，现金流指标，每股

4、收益，资本回报率都或多或少有所减弱，而EVA指标却增强了（认为EVA会成为最重要的指标的CFOs的人数从7％增加到了20％）。很多CFOs说正在灵活的采用新的财务绩效指标，而这在公司层面的运用比在业务部门及运作层面更加自如。　　财务战略指标依赖于CFOs认为什么是股东价值的首要动因。总的来看，有50％的CFOs认为边际收益针对于现金流是第一位的动因，而另39％的CFOs认为是股东回报。亚洲的CFOs认为是后者，而欧洲的CFOs认为是前者。日本的CFOs正在让他们的业务经理的定位由股东回报转向盈利的目标。　　把经理的报酬与股东价值联系起来　　美国劳

5、工部已经对养老基金和一些机构投资者施加了相当的压力要求把经理人的报酬与公司的绩效联系起来进行考核。41％的CFOs说他们的报酬与股票价格相联系，而美国的CFOs比起亚洲的和欧洲的CFOs来，这种联系更紧一些。此外，参加了访谈的很大一部分美国的CFOs在谈到为高级管理人员和所有员工设计的绩效支付计划时都很乐观。　　障碍　　CFOs列出了在工作中所遇到的困难：　　1．专业财务人员的技术和能力被51％的CFOs列在了第一位。　　2．29％的CFOs认为是来自于高层管理人员反对，这又是高层管理人员惰性，对采用新方法的怀疑，缺乏了解，或者就是公开的反对改变

6、等等。　　3．其他的困难来自于财务系统的技术（24％），其他的主要财务功能的原因（16％），财务功能的可信度(13％).　　股东和其他利益相关者的利益　　美国的CFOs所处的公司的股权结构与欧洲和亚洲的有所不同，美国的公司的股东主要是机构投资者，亚洲和欧洲的公司的股东则是由家族，政府，工会，工商和金融伙伴构成。一些亚洲和欧洲的CFOs认为机构投资者的目标是股票价格的上升和分红，但利益相关者：雇员，顾客，供应商，行业伙伴和非机构投资者的价值目标与机构投资者的一样重要，如果不是更多的话。　　参加更多的战略决策　　CFOs参与更多的战略决策意味着要分配

7、更多的时间和CEO以及业务经理们在一起，承担责任，面对各种综合性的困难，兼并和重组的活动所带来的文化的差异。　　重新安排时间　　CFOs应当花费更少的时间在诸如会计和控制之类的工作上，而应当是股东。不过在未来得三年内CFOs会用更多的时间在CEO和部门经理身上。此外，数据显示CFOs把20％的时间用在部门经理身上的公司的股票价格要好于其竞争对手的。CFOs的时间的最高的使用价值在于为有关的重要的投资项目，M&A计划，解释和实施新的绩效考核指标，参加业务经理的财务培训计划等等问题上面提供有建设性的意见。　　参加更多的战略活动　　在未来的三年内，CF

8、Os希望在以下几方面积极的参与：　　1．兼并重组　　2．制定战略计划　　3．业务拓展　　兼并重组的挑战　　兼并重组可以让CFOs与CEO