众人眼里的erp

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1、众人眼里的ERP

2、第1lunerSynchronizedResourcePlanning），因为归根到底，企业经营的目标是要“getandkeepcustomer（争取并且留住客户）”。SYMIX的ERP定位在中小企业，销售时不像其他ERP产品那样划分为财务、制造、客户管理等模块，而是一个完整的软件包，按用户数销售。之所以采用这种方式，非常重要的原因就是要及时抓住企业发展的膨胀点，应用深度能够随企业的发展而发展。从70年代末期开始，一拨一拨的国外企业管理软件厂商涌入国内，老的厂商很快被淘汰，新的厂商又迅速补充进来。探求这些厂商起起落落的原因，既有正常的新陈代谢的成分，但也不乏厂商忽视用户基础

3、（CustomerBase）培养的因素。记者曾有幸采访四班公司的“亚洲之父”———卡尔松。他在四班的中国业务最为红火的时候离开了四班，在国内开设了专门提供管理咨询的GSC公司。卡尔松认为，四班在国内的业务开展得相当成功，从1992年到1996年业务总额增长了44倍。1996年四班在中国的营业额为890万美元，几乎占到了当时四班全球营业额的20％。但是，由于四班过多地把自己的经营压力转移到中国市场，迫使卡尔松在1997年离开了四班。卡尔松认为，ERP厂商过于追求销售额的增长会给ERP的实施带来太大的压力，而ERP厂商如果不以用户为中心，就有可能失掉市场。卡尔松还向记者提供了国外ERP厂商在国内

4、业务的发展情况，有些厂商已经明显地止步不前，而SAP和SYMIX等进入国内不久的公司增长强劲。其中重要的原因之一，就是这些公司在拓展市场之前做了长达2至3年的产品本地化、用户培养等准备工作。至于ERP系统的实施效果，卡尔松认为问题的关键应在于教育和评测（Education＆Measurement），应该在实施过程中营造出相应的环境和机制，以保证企业能够不断地在管理上有所提高。用户：生活在ERP的神话与现实之间如何把金光闪闪的ERP系统落实到企业的管理实践中去，这始终是一个难题。专家、厂商也开出了不少的药方，但最终还是要与企业的实际相结合。因此来自于ERP用户的实施经验就显得极为珍贵。相对而言

5、，国有企业和私营企业对ERP系统寄予更大的希望，希望通过引入ERP来改变原有的管理体制。国有企业把ERP当作了实行改制、改组和改造的手段之一。比如，有的国有企业引入ERP的目的就是要“引进外资企业的管理模式”；私营企业则往往在二次创业时引入ERP，以改变家长式的管理模式。过去一提到加强管理，私营企业很容易会形成内部采用半军事化管理，外部依靠赌博式的市场策划的管理方式。如何从这种状态中摆脱出来，私营企业曾进行了各种尝试。记者在采访中了解到，某家私营企业为了提升管理档次，先是把高校里的管理学专家请进来讲课，接着又在全国范围高薪聘请总经理，在这些手段都不奏效后，该企业才想到了要通过实施ERP，全面

6、改变公司的管理体制。三资企业倒没有把ERP的作用提升到如此的高度，他们更希望通过ERP的实施来重组业务流程。三资企业的员工通常是“一个萝卜一个坑”，岗位描述十分严格、清晰。比如说，设计部门几乎就不会和财务部门有多少关联，但实施ERP以后，设计的同时就必须考虑成本，物料清单BOM中本身就包含有各种成本的因素。这时就只能进行业务重组。关于业务重组，这里还有一个例子。某企业告诉记者，在实施ERP以前有两个库房，分别配备了一名管理员；在实施ERP以后，开始每个库房都安装了一台PC，管理员反映说一个人既要收发货，又要进行信息录入，实在忙不过来。通过业务重组，两个库房合二为一，一个管理员专职收发货，一个

7、管理员专职信息录入，结果效率大大提高。实施过程的组织是关系项目成败的关键。有一个有趣的现象，在某次ERP用户座谈会中，四个发言的企业他们的老总都有长期的国外经历。这也许说明一个问题，我们经常认为ERP实施的症结是企业领导不重视，但现在企业引入ERP却恰恰靠的是企业一把手对ERP的先知先觉。目前企业实施ERP一般会从上至下成立项目促进委员会（主要为企业高层领导和有关专家）、项目领导人（必须是企业高层领导）、项目经理和项目实施小组（来自于多个部门）。虽然ERP项目通常由企业一把手牵头，但他不可能专职负责。因此企业管理层和项目实施小组之间起到承上启下作用的协调人，其能力直接影响到实施的进度和质量。

8、企业中层管理干部在ERP实施中首当其冲，对他们进行充分的培训，取得他们的支持也极为重要。此外，保持实施队伍的稳定也是一个容易被忽视的问题。ERP实施的过程少则半年，多则1至2年，确实有些企业在ERP实施中由于关键人物的集体“大逃亡”，而使项目陷入异常尴尬的境地。ERP基础数据的准备也是一个令人头疼的问题。记者在采访中了解到，许多实施过程延误的直接原因都是基本数据不完备。建立数据规范在ERP项目上马之前就应该着