青啤“华南模式”的探索

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1、青啤“华南模式”的探索2002年，青岛啤酒集团认真落实“系统整合、机制创新、提高核心竞争力；巩固提高、做强做大、再创新世纪辉煌”的工作方针，以创“全国质量管理奖”为主线，加快整合创新的步伐，取得了显著成绩。上半年完成啤酒产量152.5万千公升，同比增长了20.7％；完成销量151.5万千公升，同比增长19.4％；其中青岛啤酒主品牌销售量为44.4万千公升，占总销量的29.3，实现销售收入同比增长26％。公司保持了利润增长幅度大于收入增长幅度，收入增长幅度大于销量增长幅度的良好态势，说明青岛啤酒集团在追求规模的同时，以效

2、益为中心的整合效果逐步显现出来。其中的青岛啤酒华南事业部等几个公司为青啤整体业绩的超速增长做出了突出的贡献。　　华南事业部围绕着青啤集团的方针目标和整体战略部署，根据事业部3～5年规划，始终保持超常规的发展，产销量连创历史新高。上半年盈利比去年同期增长60％以上，是众多事业部中当之无愧的领头羊。　　“华南是青啤集团高起点发展，低成本扩张”成功的经典之作。在过去的三年中，青岛啤酒在华南市场上从无到有、从小到大，造就了突飞猛进的发展奇迹。今年的“华南公司”俨然成为了青岛啤酒集团的一个重要市场增长点和效益增长点。“华南模式”

3、把青啤的“大名牌战略”向纵深推进做出了成功的探索。　　“华南”经营理念最突出的特点是超速增长模式，是脚踏实地做市场，其经营理念、经营模式已经上升到一个较高的层面。具体地说就是整合各方面资源产生“裂变”支持高速发展模式。“华南模式”是一个系统、完善地运行机制，其经营境界和经营哲学都达到了一个较高的层面。一、“华南”模式的资源管理系统　　1.1整合市场资源　　在青岛啤酒集团，“华南”的资源产出率明显高于集团的平均水平，而且高出的部分不是一倍两倍。在我们分析了其原因发现，超出平均水平的部分来自于对市场资源的整合利用。　　1.

4、1.1“华南”整合资源上的方式是：整合市场资源为企业资源。　　现代企业的竞争是企业整体可控资源的较量，而不是单一企业之间的竞争，“华南”模式成功的回答了这一问题。　　市场资源的使用价值对企业有直接的作用，但企业不拥有所有权。实际上“华南”公司在市场投入的有形资源在其全部市场资源中不足20％，其余的部分完全由经销链环节构成。那么“华南”公司是怎样整合市场资源的呢？　　1.1.2以有限的自有关键资源来整合相对无限的市场资源。在市场业务单元，只需抓住“品牌”资源和“终端”资源，其它的全部利用企业之外的市场资源。只需要树立高空

5、的品牌形象和地面的终端拉动，其它均由经销链投入，借品牌和终端之力来整合市场资源。　　在生产业务单元内，把生产规模当成相对固定的资源，形成强大的买方市场，而非机器设备等固定资产。　　在资本业务单元内，利用品牌这个无形资产整合市场资源是非常原始和落后的。关键是如何让经销链上投入的市场资源增值。这是经销链上各环节经销商最关心的问题，也是“华南”模式需要回答的问题。　　1.1.3“华南”模式的“服务”的方式为市场资源提供附加价值。　　1.1.3.1经营整合服务。例如“华南”将自己的资源投入到经销商，帮助他们配送销售。　　1.1

6、.3.2决策支持服务。经销商抓住一个好的品牌可能越做越大，但是他们不同程度的缺乏对大规模超速发展的操控能力。这时企业需要对经销商进行决策支持，帮助他们做市场分析、决策分析，他们也愿意将自己的资源投入到产品销售中。　　1.1.3.3信息整合服务。信息的收集、整理、分析、利用是啤酒企业产销一体化的关键要素之一。　　1.1.3.4文化整合服务。许多经销商随着青啤的发展赚了钱，有了规模，这时他们就有了文化归属的需求。华南事业部的黄石公司组织经销商协会，把经销商当成青啤人一样，以至于有的经销商说：“我们公司通知我们去开会”。这就

7、是一种归属感。　　1.1.3.5知识共享服务。“华南”把自己的知识快速的传递给自己的经销商，这是有目的的。比如企业要与经销商建立“销售联合体”时就对经销商进行CRM培训，厂商双赢的培训等等，等到真正需要介入实质性实施阶段时，客户已经有了知识储备，思想观念与企业同步，很快达成共识。　　1.2整合企业资源　　1.2.1首先是对品牌价值的深度开发。　　1.2.1.1坚定不移的提高“青啤”主品牌的销量和规模，不断的切换其它收12全文查看购的品牌，这是一个基本游戏规则。　　1.2.1.2不断的进行主、副品牌的切换。　　1.2.1

8、.3这种切换的过程中，保持自有的投入到一线的品牌数量具有相对稳定的水平。　　1.2.2创造竞争的人力资源环境　　在战斗中学习战斗。“华南”是一个相对年轻的团队，国内很多企业对年轻人不太放心，但“华南”是在进行中完善员工以竞争为乐趣，视压力为动力，对人的潜能有充分的自信和认识。　　“华南”核心能力是：最大限度地激发员工潜能，不断超越