1.企业研究开发的组织管理制度

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1、华蒙通物流控股有限公司华蒙通字[2014]21号关于印发研究开发的组织管理制度的通知一、目的为了有效组织公司各级研发项目顺利开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核提供有效依据，根据公司具体情况，特制定本办法。二、范围本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。三、职责3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。3.2技术中心：负责对公司承接的工程项目实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。3.3项

2、目负责人：负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。四、主要内容4.1研发项目组织管理过程4.1.1进度计划管理项目负责人应根据《科技项目立项书》制定研发项目进度控制表，主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。4.1.2经费管理项目负责人应在项目实施前，依据技术委员会及总经理批准之项目预算，报请财务部划拨预算款，报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用途等。（1）项目负责人应指定专人负责款项接收和管理，详细记

3、录每笔金额的出入时间、经手人、批准人和用途。（2）项目资金使用必须经项目负责人审核、技术副总批准后方可领用。（3）项目资金的管理必须做到帐款清晰、收支平衡、帐务票据一致，专项资金专项使用，不得挪作他途。（4）公司财务部有权对项目经费的管理情况不定期审计。4.1.3人员管理项目组成员务必依照研发项目进度控制表，准时、保质保量完成各自所承担的研发任务，遵守公司的各项规章制度。项目负责人必须详细记录项目实施过程中：（1）人员出勤情况（2）工作投入情况（3）工作期间纪律情况（4）工作量负荷情况（5）工作质量。4.2研发项目的实施管理过程研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包

4、括项目研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。4.2.1阶段决策评审评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。4.2.2项目计划修改（1）评估项目组计划的延迟要根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；（2）项目总计划进行修改，向技术委员会或技术副总提出申请；（3）修改后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；4.2.3项目变更与解除研发项目

5、在执行过程中，遇到下列情况之一，项目组可以提出变更或解除项目申请：（1）项目小组所需资金长期不落实的；（2）经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研究开发的合作部门或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。4.2.4项目的质量控制（1）制定质量保证计划；（2）标准的设定和严格的规格更改控制；（3）对开发全过程需求、规格和配置的监控；（4）阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；（5）系统测试、一致性测试及可生产性的验证；4.2.5项目样试、批试要求及技术转移（1）每一项新技术和

6、改进技术都必须经过样本试验和小批测试后方可投入使用，并且须经过严格的检测，具有完整的试验和检测报告。样试，批试均由技术副总经理（总工程师）主持召集技术委员会进行鉴定。（2）新技术或工法移交工程部由公司技术副总经理（总工程师）主持各有关部门参加讨论，从技术、经济上做出评价，确认项目技术没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。（3）批准移交新工法，必须有技术标准、工艺规程、工法流程图以及其他有关的技术资料。4.2.6项目反馈、评定和纠正措施在项目完成试运行之后，项目负责人要密切关注现场运行情况。运行一段时间后项目负责人必须同营销部或使用部门取得反馈，调查使

7、用情况，及时掌握客户或使用部门提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使技术可以得到持续改进。4.2.7项目总结项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含但不限于以下几个方面：（1）项目开展整体状况；（2）产品质量及开发方法；（3）文档完成情况；（4）获得经验及教训。4.2.8项目测评项目完成后项目负责人提出申请，由技术副总组织评审小组对该项目作整体的测评。测评指标构成包括：（1）开发计划完成率；