xx公司管理营运方案

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1、XX公司管理营运方案现状介绍：一、公司目前设三个机构，分别是公司本部、营销中心和制造分厂，是基于中心负责制的模式搭建的，分别承担行政管理中心、营销及售后中心、研发及制造中心。二、公司本部有董事长办公室、总经理办公室、分管行政和分管财务的副总办公室、财务部、行政人事部、技质部办公室和制造中心负责人办公室。是公司的管理中枢。三、营销中心有产品及工程两个事业部，其实产品事业部下有售后及维修服务中心，下辖相关业务员，工程事业部准备近期建立独立团队。四、研发与制造中心分成实验室与独立车间两部分，已达到获取灶具生产许可证的资质要求。作为拓展

2、型的公司，上述架构已经比较齐全的了，但目前需解决人浮于事与事浮于人的现象：1、部门的人员配备不理想。承担主要数据管理、分析及预算制定与控制的财务部只有一个财务人员。分管财务副总只能是大方向上支持以及重大财务问题的决策，实际操作上单凭一个财务人员根本就理不过来。公司拓展期财务工作量与业务量根本就不成正比，但管理高层却硬要将两者挂钩，在公司整个管理体系不健全，流程式管理不完善的前提下，很多实际工作通常会由财务来完成。因为一个公司的全部管理哪个环节都离不开成本管理。2、营销中心的产品事业部执行的是人海战术，缺少相应的业绩考评，月度费用

3、在不断地增加，而月度收益却要么停滞不前，要么只减不增。产品事业部至今没有一份齐全的业务档案。产品事业部没有一套完整的营销方案，至今未提交一份营销计划，也没有为完成计划而制定的目标分解。工程事业部也没有明确一个方向，售后及维修中心则纠结于是由本公司员工来操作还是外包，外包的工价至今未有一个定论。营销中心只有一笔业务是由业务员操作而成的，其他的都是由行政管理中心高层间接或直接操作而成的。1、研发与制造中心地位不明确，如果单纯为了办理资质证，那么一个月近两万元的房租就是一种资源浪费。研发组至今未能定下研发目标，也没有相关的管理制度，研

4、发组成员都没有确定。制造中心也未能充分利用现有资源去完成制造的任务。无论是OEM代工还是委外加工配件自己再组装，制造中心至今未能提供任何可行性计划。2、两个职能中心的实质上的独立，造成与行政管理中心严重脱节。目前公司整体人员的管理素质还有待提高，财务部必需的数据体系尽管有多个管理办法来支撑，但一直因为人员问题变成了走形式，财务部现在有些闭门造车之势。3、费用严重失控，预算缺少或者是无预算操作现象严重。公司于七月份前制定了统一的费用报销制度，但很多人为地被修改，日常报销规范也不断地被挑战，财务复核人员不知道应该遵从哪一条。其实费用

5、管理方面是完全可以规范为项目筹资费用和日常管理费用的。业务人员的费用应该直接与业绩挂钩，甚至是大型促销活动的费用也应总体包干。但现在的情况却是全部由公司统筹，变成了公司的管理费用。行政列支用品过度，甚至一些生活用品（如茶杯、毛毯）也列入了公共开支，行政办公用品的出入库制度成为了种虚设。4、薪酬管理制度缺失，通用的薪酬管理制度未必适合我们公司，厚厚的两本制度上大量的网上下载痕迹，其实质能进行管理的意义不大，按目前公司的管理架构，完全应该是固定薪+浮动薪的格局，即行政管理中心执行固定薪，营销及售后维修中心、研发及制造中心执行浮动薪，

6、但实际情况却都是固定薪，而且调整只是调整薪资基数。提成制度与业绩脱钩，公司在这方面的投入有些盲目。5、货品管理制度缺失，我们是拓展期的公司，库存积压的现象并不能成立，但由于营销计划的缺失直接导致货品管理混乱，同时安装方面由于纠结于自主安装还是外包安装的问题，（但实际是由外包人员安装，其技术素质问题直接导致安装工时及安装材料的浪费，其质量标准变成不可控）。货品出入库方面人为治理过于严重，只要将货品发出库就算业绩，至少货品的最终归属好象无人跟踪。项目融资部董事长总经理行政管理中心营销及售后中心研发及制造中心财务部行政人事部法律顾问产

7、品事业部工程事业部研发中心制造分厂一、管理架构图图示说明：1、执行中心负责制的理念，各职能中心安排一名副总直接管理。副总对总经理负责，总经理对公司董事会负责。2、各中心不是平行机构，行政管理中心是公司的管理中枢，营销及售后中心和研发及制造中心只是职能中心，应服从行政管理中心的统一调度，职能中心执行目标责任制，行政管理中心只就目标责任制的合规及执行情况管理统一管理。3、公司财务部行政上归属行政管理中心，对总经理负责。在公司统一的财务管理目标前提下，有权对各职能中心及其下属机构相关业务进行指导。1、仓储及采购中心为财务部的二级机构，

8、未在管理架构图中列示。以上管理架构图只适合拓展期的公司管理，在公司统一规范的管理体系未建立之前，财务部应承担更多的职能。在计划、预算、控制、监督等方面应发挥更多的作用，不能只局限于核算职能。二、营销及售后中心管理规范1、营销及售后中心包括两大部分，分别是营销中心