《领袖兵法修炼》word版

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1、领袖兵法修炼世界著名领导力大师沃伦·本尼斯说过：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义”。如果没有正确的果断拍板，之前所做的一切准备工作都将失去作用。关键时刻总要做一个决断，有再多人的讨论、再科学严谨的模型，也需要领导者最后的决断，而这个决断将决定组织和事务的未来。在非常紧要的关头，决断成功，领导者成为英雄；决断失败，领导者就被千夫所指！决断是领导力的前提领导就是做决断。领导成功与否，往往首先取决于决断正确与否。不管什么样的企业或者其他组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者是否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么决断。如果说“

2、执行”是如何完成任务的学问，那么“决断”就是如何明确任务的艺术。第1章领袖兵法第1项修炼：决断中道领袖兵法决断是执行的前提。没有正确的“决断”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。从领导力的角度看，中国奶业发生的“三聚氰胺事件”，就是企业领导者没有在合适的时候果断采取措施改正错误，从而造成了灾难性的后果。其实，每个组织的每一步都是一个决断的过程，企业发展历程就是领导者不断做决断的过程。我们可以看一下历史上决断对事件的影响。看看项羽和刘邦在历史上的决断：对秦王子婴，刘邦放了他并给他出路，从而收买了人心，项羽却把他给杀了。对

3、阿房宫，刘邦是保留着，让百姓感受到了仁心，而项羽却一把火把它给烧掉了，让百姓感受到他的残暴；对俘虏，刘邦是看怎样能保存到自己的队伍里，不断壮大自己的实力，减少自己的敌人；项羽往往是全部坑埋，这不是将大批力量推向刘邦就是为自己树立了至死顽抗的对手。这一个个鲜活的决断产生的结果，项羽把大部分人推到了自己的对立面，无论是仇人还是朋友；刘邦正则把一个个人都拉到了自己这边。正是决断的差异使得彼此力量转化了，劣势一方逐步占据了优势。一个富有历史意义的重大决断曾发生在18世纪的美国，华盛顿因其卓越的功勋当选为美国第一任总统。四年后，他再次当选。但在1796年，华

4、盛顿做出了一个影响深远的决断，他宣布：“我现在应当向大家有所表示……就是我已下定决心谢绝把我放在被选之列。”他主动放弃了继续当选美国总统的权利。华盛顿的这一举动开创了一个先例，那就是在美国，没有人可以成为终身总统，也不允许连任三届，从而为美国的民主做出了典范。假如华盛顿坚持继续当总统呢？假如华盛顿听从了某些人的主意而当上美国国王呢？美国现在……同样是历史上的重大决断曾发生在1949年的中国。毛泽东“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，避免了和国民党的划江而治，使中国以统一的姿态站立在世界人民面前。邓小平1978年关于“解放思想，改革开放”的决断则使中

5、国30年的高速增长和经济腾飞成为可能，成就了中国经济大国的地位，使中国人民逐渐富裕了起来。20世纪30年代的欧洲，希特勒在侵略波兰的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大战的开始，他只认定一点：前边把捷克、奥地利占领了，苏联人和英国人都没说话，把波兰再拿下，别人估计也不会说话。因为德国和苏联已经有友好条约了，先把苏联稳住，再打波兰。结果最后却触发了世界大战。希特勒如果能想到四五年后的情况，他还会不会贸然做这个决断？假如希特勒不出兵希腊，而坚持集中兵力攻击苏联……假如希特勒在敦刻尔克大撤退之前做出准确的决断……假如……那么，第二次世界大战的历史……政治

6、人物和军事领导者是这样，企业人物其实也是这样。每一项决断都是一次选择，选择了所领导的组织的命运。在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决断。在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走

7、出这个怪圈呢？实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最

8、需要领导者当机立断。正确决断的难点在哪里领导者最关键的任务就是做出正确的决断，但决断不易。如果决断容易的话，世界上的人都会