《如何学丰田》word版

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1、如何学习丰田     “葫芦画瓢”是无效的！   在同行业中规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。根据今年第一财季（3-6月）的优异表现，丰田预计2006年度利润还将创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季

2、度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……   也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！   我们应该学习丰田管理。丰田专家堀切俊雄这样说：“我在中国还没有看到一家企业学习丰田学得好。中国的很多CEO都很重视学习丰田，但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。对于推广TPS，采用‘树样板’的方式是根本无效的。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但落实到行动，形成互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。”我认为推进丰田生产管

3、理需要专设机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。   “读书”是徒劳的！   用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。   如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的思想，根本就不是思想。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！   警惕惩罚文化   中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实

4、践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款。管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。   急需培养一批管理人才   我认为我们企业已经培养出了一批经营人才、技术人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在、协调改进生产的管理人才。我认为我们现在，应该是着力培养管理者的时候了，尤其是集团下设的子公司更是迫切地需要这样的人才。   TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用

5、人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。   多问“Why”，少问“How”   我们现在学习丰田管理，应多问“Why”，少问“How”！也就是：多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴的，而后者一定是不适合自己企业的。我们要把握这次学习的契机，深化改革，把丰田理论用到实处，更好地实现自身价值。向丰田学什么？作者：天津友发钢管集团有限公司总经理李茂津    尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田

6、却“永远把今天的水平看成是最差的”。   2006年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。   全员参与持续改进   丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有3

7、00亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。   尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的