领导力特刊之基业常青丰田新攻略

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1、[领导力特刊之基业常青]丰田新攻略下马威2007年5月，天津泰达开发区。经过1年多的艰苦谈判，丰田汽车公司在中国最具革命意义的一家合资公司，同方环球（天津）物流有限公司（以下简称“同方环球”）即将挂牌成立。但员工们突然发现，三人经营管理委员中的一位副总经理突然失踪，整个公司的筹备工作陷入停滞。很难想象，一向以计划周密、风格稳健著称的丰田公司会出现这样的突发事件。即使是在那些将矛盾摆在纸面上的合资公司，都极少出现类似的尴尬。何况，由丰田和两个合作伙伴，一汽集团、广汽集团三方共同投资组建的新公司，是1990年代迄今跨国汽车巨头在华合资模式的创举，无论对三个主角、还是中国汽车产业来说，都意义

2、重大。不过，失踪者本人、原广州丰田物流科科长黄志刚却有自己的理由。此前3月，作为广汽派驻的副总经理，在同方环球即将注册登记办理营业执照之际，黄突然发现之前签署的合资合营的合同有问题。其中规定，由一汽副总经理金毅出任合资公司董事长，广汽方面只有一名副总经理在董事会中出任董事。黄志刚坚持要修改相关条款，否则，他拒绝签署决议文件。作为三个人组成的经管会成员之一，黄拒绝签字就意味着合资公司的任何工作都无法继续推进下去。显然，丰田和一汽被震惊了，它们的第一反应是广汽要毁约，黄志刚很可能是个搅局者。几乎出于一种本能反应，丰田和一汽强硬拒绝了黄的要求，并质疑他的动机。“但当时我一定要改。一方面当然是

3、面子问题，”黄志刚告诉《环球企业家》，“而另一方面，物流公司今后的主要货主之一就是广州丰田，如果董事会中没有广州丰田的高管，我以后的工作没法儿干。”在物流领域拥有经验丰富的黄志刚认为，物流公司和货主之间的关系对运营至关重要。但在这个时候，这类理由被怒气冲冲的情绪所掩盖，一汽和丰田无法接受重新修改刚刚签署不久的合同。尽管黄志刚无意使谈判桌上的博弈所换来的初步成果功亏一篑，但矛盾还是一触即发。对丰田和一汽来说，这不啻于一个“下马威”。无奈之下，黄志刚借鉴了传统的宫廷政治智慧：突然返回广州，称病修养。其实，在这段僵持期，承受巨大压力的“麻烦制造者”度过了很多彻夜难眠的日子。的确，对三方参与者

4、来说，共同出资组建一家新的合资公司毫无经验可借鉴。从中国合资史来看，绝大多数跨国汽车公司在乘用车市场都拥有两家中方合作伙伴，但此前，尚未有任何一家能够针对单一业务进行再度有效整合。理论上，同方环球统一为一汽丰田、广汽丰田与丰田进口车业务提供物流服务，其大幅降低物流成本的优势对三方的吸引力不可抵挡，但另一方面，合资方之间的关系素来微妙，在利益、资源、权力分配的艰难平衡中前行。马自达汽车公司曾想谋划合并两家合资公司的销售渠道，却由于两家中方合作伙伴的利益冲突而告吹。螃蟹的滋味并不受用，在大多数人眼里，丰田的举动很可能殊途同归。事实上，对丰田和其他两家公司来说，这种危险并不陌生。从1年多的交

5、涉经验来看，丰田说服两家合作伙伴的整个过程，本质上就是一个充满了利益冲突、突发状况、但也不乏不断争取及相互妥协的故事。但从另一方面来说。包括“搅局者”黄志刚在内的所有参与者都清楚，倘若同方环球成功组建，它将成为中国汽车行业的一座里程碑—终于有一家跨国汽车公司有能力调和两家中方合作伙伴之间的利益冲突，使三方在一致的利益方向下紧密合作。考虑到中国已成为丰田的首要战场，而过去的一年，丰田排在德国大众汽车之后，位居中国乘用车市场销量第二。要想超越对手，丰田亟需借助物流公司在中国汽车市场率先实现资源整合，最终成为反应迅速、协同效应明显的极具活力的公司。这是丰田所渴望的未来，但同时也是一场意志之战

6、。由于通往成功之路并不通畅，丰田需要表现出自我挑战的雄心—就像21世纪初期，时任丰田高级主管稻叶良为了推进公司在美国市场的主动性，曾花了八年时间了解这个文化差异巨大的国家，并磨练高尔夫球艺，后来，稻叶良把这种变革的动力带到了中国市场。只是，改变循序渐进，在大多数时候，丰田还是更倾向于隐藏自己的攻击性，以避免不必要的风险。自我蜕变但现在，鉴于中国市场与合资关系的复杂性，风险已经紧盯丰田，无处藏身。同方环球的命运变得模糊不清，要冲破谜团，丰田不得不彻底认清自己的目标并冲锋陷阵。黄志刚在广州休养约一个月之后，时任丰田常务的中国业务负责人佐佐木昭亲自从日本飞赴广州，与广州丰田执行副总经理袁仲荣

7、进行商讨。令袁惊喜的是，佐佐木表示认同广汽方面调整董事会结构的想法，“只要是合理的东西，大家都能够接受。这也是三方合作能够实现的基础。”袁仲荣说。同一天，黄志刚从广州回到天津上班。与此同时，在丰田的努力斡旋下，时任一汽总经理的竺延风也做出了同意修改合同的批示。随后，三方重新回到谈判桌前。最终，佐佐木和袁仲荣共同担任同方环球副董事长。这番磨合颇为顺畅，在失踪事件两个月后，这家物流管理公司领取了营业执照，并在去年10月开始试营业。事实上，对丰田来说