郝志强讲师企业大学

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1、内部资料《郝志强讲师：企业大学10篇》作者：郝志强职业：职业培训讲师起因：帮助HR成长网站：http://www.consultroom.com/联系方式：13600164789深圳075586067802MSN邮箱：consult@consultroom.com备注：作为培训公司，你是不是觉得很多企业的HR，在专业度方面，需要提高。不是他们不想提高，而是他们找不到好资料。同时你在销售课程时，对他们的引导也比较困难。本资料，可以帮助HR，站在更高的角度看培训。14内部资料《企业大学之一：从个人学习到组织学习》作者：郝志强  陈明    培训体系，高深吧？企业大

2、学，悬乎吧？目前很多大企业，在面临危机时，没钱去请外部讲师，要内部挖潜了，于是把培训体系，甚至是企业大学提上了日程。更何况，即便危机了，中国的企业发展速度都是惊人的，人才队伍靠谁建设呢？总不能都靠外部讲师，培养成雇佣军吧，还是靠企业大学培养成子弟兵，更合算。    我再以小人之心揣度一下老板的想法：“业务少了，但不能让那帮小子们闲着，闲会生事呀，要给他们找点事干，培训不是很合适吗？花费少但收益大，关键是让他们都忙起来了，说法还好听：学习！你不是说水平高待遇低吗？现在让你讲课，倒点东西出来，证明你确实是个高手。什么？不能讲课？那以后别吵吵说待遇低，外面有本事的大

3、把。”另外花钱请外面老师上课，有时还讲不到点子上，学员不能举一反三，心疼那些“白花花的银子”呀，自己人讲课毕竟便宜些，结合业务实际，可能解决一些企业的实际问题，老板还落得个“重视培训、倡导学习”的美名，岂不美哉？    老板的话可能粗糙了些，但理不糙呀。把老板的话，说文化一些就是如下了：“21世纪最重要的能力是学习能力，尤其是组织学习的能力。所以企业要建立知识传递体系，变个人学习为组织学习，建立学习型组织，从而基业常青。”彼得.圣吉在《第五项修炼》中说，“学习型组织是一种充分发挥，每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借学习，个性价值

4、得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。”小一点说，培养个人是学习型的个人，建设学习型企业，大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗？不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于1974年，到目前为止已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。    先不谈企业大学，先说说学习吧，企业大学只不过是学习的手段而已。目前的企业人，大多是个人学习，而不是组织学习，所以企业大学在学习上的目的，就是要

5、变个人学习，为组织学习。但没有学习型的人，哪里来学习型的组织？没有学习型的老板，哪来学习型的管理者？没有学习型的管理者，那来学习型的员工？没有广大的学习型的员工，那来学习型的组织？哪来什么企业大学呢？我们本土的企业，相比跨国公司，在学习方面有什么差距呢？理论上说《劳动法》中规定员工工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而有多少企业能做到？有的老板重视培训，但更重视的是，如果培训出人才来了，万一那个人才走了，对他的损失该多大。有的老板重视培训，但光重视盖培训大楼，而忘记了里面应该有大师。有的老板重视培训，是为了显示自己的学问和品牌。那些

6、真正重视培训的企业，真是少之又少，或许还要20年才能出现。21世纪竞争的不是人才，人才是流动，万科的王石说过：“人才是一条理性的河流”。通用汽车的斯隆也说过，在他那个时代“资本迁就人才，而不是人才迁就资本”，所以他鼓励搭档柯莱斯勒去创业，成为美国第三大公司。中国市场的现状，尤其是制造业的现状和那时类似，真正优秀的人才还是很稀缺的，所以对企业来说，与其把重点放在留人上，还不如把重点放在培育人才上。我以前工作的天音通讯，就是个简单的手机分销商，没什么技术含量。但能做到如果全国的30来个分公司经理全部培训了，分公司下面的销售经理等全部都培训去了，公司照样转，可能还转

7、得更好，人人可以被替代。这就不能单靠个人学习，而要靠组织学习了。    14内部资料企业要让人人可被替代，就要完成知识沉淀。企业大学是沉淀公司知识的地方，生产的知识产品和知识人才，可以说是企业的人才加工厂，公司一批毛胚，从这边进去，从那边出来了职业的管理者，或专业的技术人员。就象一个生产火腿肠的工厂，这边猪进去，那边火腿肠出来。建设一个物理的工厂需要时间，需要投入，有风险。建设一个人才的工厂同样需要时间，投入，同样与失败的风险。所以作为企业来说急不得。那些世界著名大学是多少年建成的？哈佛，甚至国内的清华大学也有100年以上的历史了。所以企业大学是长期的任务，甚

8、至是长期投入。所以急功近利要不得，否则